ja -protseduuride kasutamine kiirendab asjaajamist ja meeskond harjub nendega. Nendel põhjustel on suurfirmas otstarbekas koondada maksumusplaanimine pigem eraldi osakonda, kui lasta seda teha igal projektijuhil eraldi. Järelduseks on tugev argument maksumusplaanimise vajalikkusele: sellise korralduse puhul saadakse kogemusi ja sel juhul on ka palju lihtsam koostada tegelike kulude koondeid. Kas väidetud töökorraldus on ainuõige, selles lubab aga vaielda argument, et paljud esialgu maksumusplaanimist tsentraliseerinud praktikud jaotasid selle hiljem jällegi erinevatesse osakondadesse. Siin on tegemist teatud eksperimendiga, kuid kui maksumus-plaanija ja tööde tegija on kaks erinevat inimest, peab neil siiski olema ka tihe ja usalduslik koostöö. 10.2.13. Kriitiline hinnang konstruktiivelemendi alusel tehtavale maksumusplaanimisele Eeldatakse, et kui konstruktiivelemendi alusel koostatud maksumusplaani täpsus on ±5%, siis see tulemus on rahuldav
4) Alternatiivide hindamise faas 5) Sobivate lahenduste arendusfaas 21.3.2. MEESKOND Reeglina on see meeskonnatöö. Kas projekteerimismeeskonna sisene või väline, kas tellijat kaasates või mitte. USA praktika projekteerimismeeskonna väline, GB praktika - sisene. Mõlemal on plussid ja miinused. Meeskonna juht peab lisaks ehitusprojekteerimisele tundma funktsionaalanalüüsi, meekonnatöö juhtimist ja maksumusplaanimist. Tavaliselt võetakse väljastpoolt projekteerimisrühma. Tellija esindaja osavõtt funktsionaalanalüüsi projekti , ruumiprogrammi ja elemendilisel tasandil on tingimata vajalik. Meeskonnasiseselt käsitletakse kõiki liikmeid võrdselt. 21.3.3. VAJALIK AEG JA KOHT Tavaliselt väljaspool tavalist töökeskkonda. GB kogemus 2 täispäeva. USA kogemus 5 tööpäeva, sh eelarved ja põhjalikud kirjalikud aruanded tellijale Projekti elutsükli faaside suhtes ajastatakse analüüsb:
annaabi.ee 
