50 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 3 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2014-04-30
Kuupäev, millal dokument üles laeti
18 laadimist
Kokku alla laetud
0 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
baile
Õppematerjali autor
.................................................................................32 2.3.3 Töötajate teadvustatus nende tööpanustest ja firma eesmärkidest.............34 2.3.4Töötajate rahulolu ettevõtte juhtimisega..................................................... 34 2.3.5Töötajate iseseisvus, vastutus ja probleemide lahendamine........................36 2.3.6Töötajate kaasamine muudatuste tegemisse ja otsuste langetamisse..........37 2.3.7Ettevõtte juht kui liider.................................................................................39 2.4 ETTEPANEKUD.................................................................................................... 41 KOKKUVÕTE........................................................................................................... 43 KASUTATUD KIRJANDUS.....................................................................................45 LISAD.................................................
Juhid saavutavad tulemusi, suunates töötajate tegevusi, samas, kui liidrid loovad visiooni ja inspireerivad teisi seda visiooni saavutama ja ennast pingutama. Nende väga oluliste erinevuste tõttu juhtimise ja eestvedamise vahel võib juhtuda, et tugevad liidrid on nõrgad juhid, näiteks kui vilets planeerimine põhjustab rühma liikumise vales suunas. Ka teine kombinatsioon on võimalik - keegi võib olla nõrk liider, kuid ikkagi olla märkimisväärselt efektiivne juht, eriti kui ta juhib inimesi, kellel on selge arusaamine oma tööst ja tugev sisemine tõukejõud töötamiseks. Suurepärastel juhtidel peavad olema ka head liidrioskused. Õnneks saab eestvedamisvõimet omandada ja parendada liidriuuringute, efektiivsete rollimudelite jälgimise, juhtimiskoolituste ja töökogemusest õppimise kaudu. Efektiivse liidri omadused Liidriomadused on huvi pakkunud aegade algusest. Esimeste uuringute käigus püüti
Katsed olid lihtsad: ta pani inimesi tõmbama nöörist ja mõõtis siis tõmbamise jõudu. Ning lisas pidevalt “meeskonda” tõmbajaid. Tulemuseks tõdemus, et näiteks kui 8 inimeseline “meeskond” tõmbab nööridest, siis nad kokku tõmbavad sama jõuga, kui teeksid seda 4 eraldi üksikut inimest kokku. (Sirli) 2) Millised on kaudse juhtimise instrumendid? Kaudne juhtimine on läbi alluvate juhtide ja vahetu juht juhib-/mõjutab otse töötajat. 3) Millised tegurid on mõjutanud juhtimist viimase 125 aasta jooksul? sotsiaalsed, poliitilised , majanduslikud. Juhtimist on mõjutanud globliseerumine, tehnoloogia areng, demografiline olukord (rahvastiku vananemine, immigrandid/vähemused, Y generatsioon tööturul), poliitiline olukord, majanduslikud tegurid (valituse regulatsioonid)
autoritaarne- kollektiivne, orienteeritus kasumile- kliendile, motivatsioon enesetähtsustamine- altruism, e/v struktuur iseseisvad üksused- omavahel seotud, turg kohalik- globaalne, peamine ressurss kapital- uus informatsioon , konkurentsieelis hind- aeg, töötajaskond homogeenne- mitmekesine, töötajate ootused, kindlustunne- isiklik areng, töö individuaalne- meeskondlik, kvaliteet kohustuslik- isiklik 3. Juhi kaksikroll juht ja liider Juhil on õigused ja kohustused organ. tegevuste ja eesmärkide täitmisel. Liidri eesmärgid on pikaajalised, uudsed ja muutustele orienteeritud. Juhid on alluvad, liidrid on järgijad. Liidrid kujundavad organisatsiooni kultuuri Juhi roll: administratiivne ja kontrolliv Liidri roll: mõjutada (kujundada) kaastöötajate tegevust (käitumist) ressursside hankimine ja jaotamine visiooni loomine,
Turvalisuse vajadus Kuulumise vajadus Tunnetuse vajadus Eneseaktualiseerimise vajadus Maslow väitis, et inimese vajadused kasvavad altpoolt ülesse poole ning kõrgema taseme vajadused ei teki enne kui alumise tasandi vajadused on rahuldatud. Kui altpoolt vajadused on rahuldatud, ei piirdu inimene ainult nendega. 9. Mis on delegeerimine? Delegeerimine tähendab volitamist ehk võimustamist. Delegeerimine Juht annab töötajale ülesande: Juht annab töötajale ülesande täitmiseks vajalikud õigused ja volitused. Juht fikseerib aruandekohustuse. Juht jõuab ise rohkem. Kui töötaja on konkreetses küsimuses kompetentsem, on tulemus kvaliteetsem. Võimalus osaleda otsustusprotsessis tõstab töötaja aktiivsust ja motiveeritust. Delegeerimine laiemas tähenduses on juhtimisprotsessi osa ehk töö vertikaalse jaotamise
organisatsiooni toodangu ja teenused. Vastutab toodangu, sisseseade, kvaliteedi jm kontrolli eest. Haldusjuht ei ole otseselt seotud ühegi omaette, eri juhtimise valdkonnaga. Generalist, algteadmised kõigist juhtimisvaldkondadest, kuid pole eriväljaõpet üheski neist. Muud juhid. 8. Juhi rollid Rolliks nim käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsioonil. Roll kirjeldab seda, mida juht teeb ning üldistab asjaolu, et sarnastes ametites ja olukordades käituvad erinevad inimesed ühtemoodi. Rollikäsitluse keskseks seisukohaks on, et juhid ei ole igapäevaselt ametis mitte tavapäraselt liigitatud osategevuste, vaid rollide täitmisega. Eristatakse kolme suurt rollide gruppi, juhi töö on nende rollide kombinatsioon. Osad rolliga seotud ülesanded täidab juht ise, teised jaotab alluvatele. 1. SUHTLUSROLLID:
vähem tähelepanu pööramine mõjutas artikli autorit tegema uuringut Eestis tegutsevate notarite näitel. Uurimistöö eesmärk oli välja selgitada, milliseid treeninguid ning koolitusi notarid vajaksid seoses efek- tiivse juhtimise ja eestvedamisega. Küsitlusest*2 võttis osa 37 notarit 25 notaribüroost seitsmest Eesti lin- nast. Põhjalikud intervjuud, mis koosnesid 31 küsimusest, olid jagatud kolme ossa: notar kui juht, notar ja büroo töötajad, notar ja töökorraldus büroos. Laiemalt vaadates uuriti, kuidas notarid tegutsesid ning mõtlesid kui juhid ja eestvedajad, milliseid juhtimispõhimõtteid nad järgisid, kuidas nad värbasid ja motiveerisid töötajaid ning kuidas nad olid büroos töö korraldanud. Intervjuude vastuste analüüsimiseks kasutati järgmisi juhtimise, eestvedamise ja otsusta-
vähem tähelepanu pööramine mõjutas artikli autorit tegema uuringut Eestis tegutsevate notarite näitel. Uurimistöö eesmärk oli välja selgitada, milliseid treeninguid ning koolitusi notarid vajaksid seoses efek- tiivse juhtimise ja eestvedamisega. Küsitlusest*2 võttis osa 37 notarit 25 notaribüroost seitsmest Eesti lin- nast. Põhjalikud intervjuud, mis koosnesid 31 küsimusest, olid jagatud kolme ossa: notar kui juht, notar ja büroo töötajad, notar ja töökorraldus büroos. Laiemalt vaadates uuriti, kuidas notarid tegutsesid ning mõtlesid kui juhid ja eestvedajad, milliseid juhtimispõhimõtteid nad järgisid, kuidas nad värbasid ja motiveerisid töötajaid ning kuidas nad olid büroos töö korraldanud. Intervjuude vastuste analüüsimiseks kasutati järgmisi juhtimise, eestvedamise ja otsusta-
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
Kõik kommentaarid