Võib ka olla, et kui suurendada klientide püsimist firma juures vaid 5%, võib see suurendada kasumit 100 prossa. Mida kauem suudab firma kliente enda juures hoida, seda rohkem ta aja jooksul teenib. Kliendirahulolu, ja teeninduskvaliteeti suunatud summad ei ole mitte kulu, vaid investeering. Kliendisuhete optimeerimine. Näiteks osad korporatsioonid lepivad alati madalama hinnaga. Võimatu/mõttetu kinni hoida neid. Weinartz ja Kumar. Lojaalsete klientide juures võib olla väga kõrge kasumlikkusega kliente, kuid samal ajal võib ka olla madala kasumlikkusega või lausa kahjumit tootvaid kliente. Ligi pool kasumlikkest klientidest on juhukliendid. Kliendiboonused kui money drainid. Kõnekeskuse ülalpidamise kulud on kõrged. Kliendilojaalsuse müüdid. Madalad kulud. Ei pea paika. Reinartz ja Kumar ei leidnud ühtegi kinnitust selle kohta. Võib olla rohkem seos tööstusharul ja tegevusalaspetsiifiline. Püsiklientide kõrgem hind
ja kellele on vaja turundusjuhti? TURUNDUSE MÕISTE Turundus on ... juhtimisfilosoofia, mille kaudu firma saavutab oma eesmärgid tarbijate vajaduse rahuldamiseks ja juhtimisfunktsioon (protsess), kus sobitatakse firma ressursid ja tarbijate vajadused tarbijate vajaduste ja soovide kindlaksmääramine, prognoosimine ja loomine ning ettevõtte kõikide ressursside organiseerimine nende rahuldamiseks maksimaalse kasumlikkusega; tegevus, mis on suunatud vajaduste ja soovide rahuldamisele vahetusprotsessi kaudu (P. Kotler) ideede, toodete ja teenuste kontseptsiooni, hinna kujundamise, müügitoetuse ja füüsilise jaotuse planeerimise ning ellu rakendamise protsess. KUIDAS TURUNDUST KÄSITLEDA ? Turundust saab käsitleda kui mõtlemisviisi, meetodit, juhtimisfunktsiooni, protsessi. KUIDAS ON TURUNDUS KASULIK TARBIJALE ? Turundus
Kui puudub konkreetse toote järele nõudlust ilmutanud maksejõuline klient, on kõik selle toote valmistamiseks ja tarnimiseks teostatud tegevused, kulutatud ressursid ja aeg raisatud. Müümata valmistoodanguga täidetud ladu on selgeks märgiks puudulikust tarneahela, eelkõige aga sellest tulenevate kliendisuhete juhtimisest. Samavõrd kahjulik on ka vastupidine olukord, mil ettevõte ei suuda oma võtmeklientidele piisavat tarnekindlust tagada ja kaotab seeläbi suurima kasumlikkusega müügimahte (püsikulud on ju baasmahtude poolt juba sisuliselt kaetud).
9000 juurutamisega ja insenertehnilise kaadri tugevuse kasvatamisega. Kasuks tuleb osalemine erinevates klastrites ja koostöövõrgustikes ning rahvusvahelistes projektides, samal ajal on oluline koostööd teha teadusasutustega ja ülikoolidega, et kiiremini adopteerida innovatsioone. Nii saab leida paljud vead üles juba paberi peal ja ei pea neid omal nahal kogema. Turuvajadustele peab reageerima kiiresti, et säilitada konkurentsivõime. Turuosa sageli seostatakse kasumlikkusega ja sellepärast paljud ettevõtted püüavad suurendada oma läbimüüki võrreldes konkurentidega. Jälgida tuleb lisaks muutustele turul ka inimeste tarbimisharjumusi ja nende põhjal suunata oma toote arengut püüdes ette aimata või siis luues visioone asjade muutustest tulevikus ning need ellu tuua täna. Hindamise mõju on väärtus siis, kui see aitab parendada organisatsiooni tegevusi ning suurendada muutuse ulatust, keskmes ei ole kindlate fikseeritud
Kui puudub konkreetse toote järele nõudlust ilmutanud maksejõuline klient, on kõik selle toote valmistamiseks ja tarnimiseks teostatud tegevused, kulutatud ressursid ja aeg raisatud. Müümata valmistoodanguga täidetud ladu on selgeks märgiks puudulikust tarne ahelast , eelkõige aga sellest tulenevate kliendisuhete juhtimisest. Samavõrd kahjulik on ka vastupidine olukord, mil ettevõte ei suuda oma võtmeklientidele piisavat tarnekindlust tagada ja kaotab seeläbi suurima kasumlikkusega müügimahte (püsikulud on ju baasmahtude poolt juba sisuliselt kaetud). Tarne ahela juhtimine Tarne ahelate juhtimise (SCM Supply Chain Management) paradigma on arenenud välja strateegilise ostu-, tootmis-, logistika- ja finantsjuhtimise, samuti müügi- ning klienditeeninduse omav ahelise integreerumise tulemusena. Seda mitte ainult ühe ettevõtte sees, vaid tarne ahelas osalevate ettevõtete üleselt.
Kui puudub konkreetse toote järele nõudlust ilmutanud maksejõuline klient, on kõik selle toote valmistamiseks ja tarnimiseks teostatud tegevused, kulutatud ressursid ja aeg raisatud. Müümata valmistoodanguga täidetud ladu on selgeks märgiks puudulikust tarneahelast, eelkõige aga sellest tulenevate kliendisuhete juhtimisest. Samavõrd kahjulik on ka vastupidine olukord, mil ettevõte ei suuda oma võtmeklientidele piisavat tarnekindlust tagada ja kaotab seeläbi suurima kasumlikkusega müügimahte (püsikulud on ju baasmahtude poolt juba sisuliselt kaetud). Tarneahela juhtimine Tarneahelate juhtimise (SCM Supply Chain Management) paradigma on arenenud välja strateegilise ostu-, tootmis-, logistika- ja finantsjuhtimise, samuti müügi- ning klienditeeninduse omavahelise integreerumise tulemusena. Seda mitte ainult ühe ettevõtte sees, vaid tarneahelas osalevate ettevõtete üleselt. Tarneahelate juhtimine on protsessijuhtimine selle ehedaimal kujul, mis eeldab loobumist
igaüks on seotud eeltoodud CAMEL mudeliga. Kõik viis riskifaktorit on olulises osas määratud panga organisatsiooni ja sisemise planeerimisega, kuid kindlasti mõjutab neid oluliselt väliskeskkond. Viis põhilist kasumlikkust mõjutavat finantsriski: 1. Likviidsusrisk - vähendab panga võimekust täita oma igapäevaseid finantskohustusi ning toime tulla selle tagajärgedega. Väga likviidne pank allub väiksemale riskile, kuid samas võib olla väiksema kasumlikkusega. Mittelikviidne pank on riskantsem, kuid samas tõenäoliselt suurema kasumlikkusega 1. Intressirisk - on seotud panga puhta intressitulu muutustega, mis võib olla põhjustatud ettenägematutest muutustest üldistes intressitasemetes. Pank, mis kooskõlastab täielikult oma varade ja kohustuste kestvusstruktuuri, on vähem riskantne, kuid samas võib olla ka vähem kasumlik 1
Teave Märgi küsimus lipuga Teabetekst AS Softproff on Eesti üks suurima kasumlikkusega tarkvaraarendusfirmasid, mis pakub Eestis tööd enam kui 50-le IT-spetsialistile. Valdavalt on selle firma klientideks avaliku sektori organisatsioonid ministeeriumid ja ametkonnad ning nende haldusalas olevad asutused. Viisteist tegutsemisaastat on andnud väga hea ülevaate riigihaldusest ja avaliku sektori vajadustest. Samuti teatakse hästi millised on riskid ja ohud pakkudes oma teenuseid avalikule sektorile. Viis aastata tagasi töötati välja
Kui puudub konkreetse toote järele nõudlust ilmutanud maksejõuline klient, on kõik selle toote valmistamiseks ja tarnimiseks teostatud tegevused, kulutatud ressursid ja aeg raisatud. Müümata valmistoodanguga täidetud ladu on selgeks märgiks puudulikust tarneahela, eelkõige aga sellest tulenevate kliendisuhete juhtimisest. Samavõrd kahjulik on ka vastupidine olukord, mil ettevõte ei suuda oma võtmeklientidele piisavat tarnekindlust tagada ja kaotab seeläbi suurima kasumlikkusega müügimahte (püsikulud on ju baasmahtude poolt juba sisuliselt kaetud). Tänapäevane tarneahela konseptsioon on süsteemne operatsioonide kogum, mis jälgib materjali, info ja rahavoogude juhtmist lähtepunktist tarbimispunkti. Tarneahel algab toormaterjali hankimisega, kuid ei lõpe tarbimisega, vaid suunab kasutu materjali jäätmekäitlusesse. Tarneahela juhtimine eeldab logistikast laiaulatuslikumat integreerumist ettevõttest väljapoole.
sisse 25 000 krooni, siis on tasuvusaeg 4 aastat (100000 : 25000 = 4) · Juhul kui raha laekumine on aastate lõikes ebaühtlane, tuleb äri puhaslaekumeid niikaua liita, kuni järgsumma korvab esialgse investeeringu. · Tasuvusaja meetodit rakendavad firmad kehtestavad sageli normatiivse tasuvusaja 3- 4 aastat · Mida suurem kapitalimahutusega seonduv risk, seda lühem on normatiivne tasuvusaeg · Meetodi miinus: · puudub seos kasumlikkusega rentaablushinnanguid ei tehta. · Oletame, et meil on võimalik valida kahe variandi vahel · 1.esialgseks investeeringuks on 300000 krooni, projekti kestus on 4 aastat, igal aastal genereerib projekt netolaekumina 100000 krooni. · 2.esialgseks investeeringuks on 400000 krooni, projekti kestus on 10 aastat, igal aastal genereerib projekt netolaekumina 100 000 krooni. · Kuigi esimese projekti tasuvusajaks saame kolm aastat ja teisel neli aastat, peaks teine
•Visioon-võimalikult realistlik kirjeldus, millisena ettevõtja tahab oma ettevõtet näha tulevikus. •Strateegilise juhtimise eeldus. Visioon: •kirjeldab ideaali, ei sisalda numbreid; •on suunanäitajaks; •on ettevõtte spetsiifiline; •on loodud paljude inimeste poolt; •on teadvustatud tervele meeskonnale. Missioon: Meie missioonikson valmistada toitu, mis on südamega tehtud, maitsev ja teeb iga ühe päeva paremaks. Visioon: Oleme valdkonna kiireima kasvu ja parima kasumlikkusega Eesti ettevõte ning eelistatuim valik tarbijatele, töötajatele ja koostööpartneritele nii kodu- kui välisturgudel. Slogan •Tunnuslause, mis tugineb missioonile. Üks vahenditest, millega soovitakse toodet või teenust konkurentidest eristada ja klientidele meeldejäävaks muuta. •“Tõlgitakse” missioon lihtsamasse keelde. (Keep itsimple, stupid!) Strateegia roll ettevõttes •Vaja selleks, et teada, kuidas täita missiooni ja saavutada püstitatud eesmärke
Ühiskond tervikuna finantstoodete ja teenuste atraktiivne pakett, võimalikult madala hinnaga tehingud. Tasakaalu säilitamine pangas: Lühiajalises perspektiivis oluline tasakaal kasumlikkuse ja likviidsuse vahel. Pikaajalises persperktiivis oluline tasakaal kasumlikkuse ja maksejõulisuse vahel. Finantsjuhtimise põhivaldkonnad: a)Likviidsuse juhtimine Likviidsusrisk panga võime täita igapäevaseid kohustusi. Samas peab arvestama, et väga likviidne pank on väikse kasumlikkusega ja väikse riskiga. Mittelikviidne pank on riskantsem, aga ilmselt on kasumlikkus suurem. b)Intressiriski juhtimine Seotud panga puhta intressitulu muutusega. See pank, kes kooskõlastab oma varade ja kohustuste kestvuse on vähem riskantne ja võib olla samas ka väiksema tulususega. c)Kapitali juhtimine Maksejõulisuse risk: hästikapitaliseeritud pank on vähem riskantne, kuid võib olla väiksema finantsvõimenduse tõttu vähem tulus.
sealt väikse suuna allapoole. Graafik : 2011 aasta teine pool võrreldes OMXT indeksiga Allikas: Tallinna börs, autori töötlus Kuna ettevõtte näidatud kasumlikkuse järgi oli EPS 0,98 EUR, siis tekitas see investorite hulgas vähemalt LHV foorumis väga palju segadust. Vaikselt sai küll selgeks, et kasumist väga olulist mõju omas valuutakasum ning jooksvate korrigeeritud tulemuste pealt võis ettevõte kasumlikkusega LHV prognoosidele isegi alla jääda, kuid 3 ringis olev P/E, kahekordne kasvunäitaja ning ligi 10% divid yield olid väga müstilised. Müstilised olid ka 12 kuu aruandes olnud näitajad, mis eri lehekülgedel ei pruukinud väga hästi klappida. Väärtuse poolest oli aktsia selgelt alahinnatud ning hinnatõus tundus püsivat ostuhuvi puudumise taga. St kõik huvitatud osapooled olid juba aktsias sees ning uued potentsiaalsed
· Reguleerijad (keskpank) soovivad konkurentsi ja pangasüsteemi sujuvat toimimist, vähem liigseid riske. · Ühiskond tervikuna soovivad finantstoodete ja -teenuste atraktiivset paketti, võimalikult madala hinnaga tehingud. Finantsjuhtimise põhivaldkonnad · Likviidsuse juhtimine. Likviidsusrisk panga võime täita igapäevaseid kohustusi. Samas peab arvestama, et väga likviidne pank on väikse kasumlikkusega ja väikse riskiga. Mittelikviidne pank on riskantsem, aga ilmselt on kasumlikkus suurem. · Intressiriski juhtimine. Seotud panga puhta intressitulu muutusega. See pank, kes kooskõlastab oma varade ja kohustuste kestvuse on vähem riskantne ja võib olla samas ka väiksema tulususega. · Kapitali juhtimine. Maksejõulisuse risk: hästikapitaliseeritud pank on vähem riskantne, kuid võib olla väiksema finantvõimenduse tõttu vähem tulus. Madala kapitali adekvaatsusega pank
arendustegevust. Hea näide on APPEL, Google(innovatsioon juures järgitakse järgmisi põhimõtteid: idee tulevad igaühelt, jaga kõike,mida saad, palgatakse briljante, 20% oma tööajast saavad töötajad kasutada kõrvaltoodete arendamiseks, oluline on oma toodet turul testida ja sellest tulenevalt arendada, oluline on kasutada andmeid otsustusprotsessis- vaadatakse tegelikke andmeid, Töötajad peaksid oskama seostada oma tegevust ettevõtte kasumlikkusega, kui tullakse välja radikaalse projektiga, mis koheselt ei haaku, siis üritatakse seda ikkagi integreerida kasumimudelisse). Aktiivse innovatsiooni strateegia- olla teadmispõhiste innovatsioonide rakendamisele kiiresti järgima. Tehakse palju majasisest teadmistööd. Klientide tähelepanu on asendunud teadus ja arendustegevusega Reaktiivne innovatsiooni strateegia- eesmärk olla äraootaval seisukohal ja vaadata mis teised teevad ning selle kohe reageerida. Ettevõtted ostavad teh sisse
• konkurendid? • asenduskaupade tootjad? • potentsiaalsed turule sisenejad? Hinda iga konkurentsijõu põhjuseks olevaid mõjureid, et kindlaks määrata, millised jõud on tugevad ning millised nõrgad ja miks. Määra kindlaks valdkonna üleüldine struktuur ning testi analüüsi vastavust. • Miks on kasumlikkuse tase selline, nagu ta on? • Millised on kasumlikkust kontrollivad jõud? • Kas valdkonnaanalüüs on vastavuses tegeliku kasumlikkusega pikemas perspektiivis? • Kas kasumlikumad tegutsejad on viie jõu suhtes paremini positsioneeritud? Analüüsi hiljutisi ja tõenäolisi tulevikumuutusi iga jõu lõikes, nii positiivseid kui ka negatiivseid. Määratle valdkonna struktuuri tahud, mida võiksid mõjutada konkurendid, uued turule sisenejad või sinu ettevõte. Lõksud Analüüsi tehes väldi järgnevaid sageli ettetulevaid vigu. • Valdkonna liiga lai või kitsas määratlemine.
Klienditeeninduse parandamine 3 2 2 000 Parem Kaupluse asukoha muutmine 2 6 15 000 Halb (Pärnu esinduskauplus) Eelnev tabel kirjeldab äriettevõttele The Body Shop loodava e-poe projekti alternatiivseid lahendusi. Lahendusideedena ettevõtte kasumi tõstmiseks leidsid töö autorid, et kõige tulutoovam on esialgne väljapakutud idee ehk e-poe avamine, millele järgneks kasumlikkusega, kõiki kriteeriume arvesse võttes, klienditeeninduse parandamine erinevate klienditeeninduse ja toote koolituste näol, seejärel paremate püsikliendi pakkumiste välja töötamine, kuid see peab olema kooskõlastatud The Body Shop’i rahvusvahelise kavaga. Kõige vähem kasumlikuks osutusid uue esinduskaupluse avamine ning kaupluse asukoha muutmine linna piirides, olles ettevõttele liiga kulukad.
Hoolimata sellest, millised on seosed rahulolu ja lojaalsuse vahel, on enamik teoreetikuid veendunud, et need seosed eksisteerivad. Viimasel ajal on esile kerkinud alternatiivseid lähenemisi, mis üritavad neid seisukohti kummutada. Viimase kümnendi jooksul on kliendilojaalsuse suurendamiseks keskendutud kliendirahulolule. Eelduseks on asjaolu, et mida suurem on rahulolu, seda lojaalsem on ka klient. Kuid küsimus kas on, jääb? Arvamus, et rahulolu on küll tore, kuid lojaalsuse ja kasumlikkusega ei ole sellel midagi pistmist (Neal 2000). Lojaalsus on käitumine, rahulolu on hoiak. Kliendirahulolu mõõtmiseks kasutatakse tavapäraselt erinevaid hoiakute skaalasid. Seega üritatakse kasutada hoiakut ehk rahulolu käitumist lojaalsuse eelteadustamisena, kuid see ei ole piisavalt hästi õnnestunud. Kuna tõeline lojaalsus on käitumine, siis tuleb seda mõõta proportsioonides. Teada on, et isegi väga rahulolevad kliendid vahetavad tihti brände, toote- või teenusepakkujat
negatiivseks voib olla see et korduvad mingid juhtimise funktsioonid,mis toob kaasa pysikulude suurenemise. Funktsionaalne jaotamine org jagamine on sage.funk yksustena tegutsevad pangas tavaliselt tugiteenistused. Ning kui nad tugevad veraldunud siisvoivad nad hakata seadma masi eesmärke. Tootepõhine jaotamine siis tavaliselt säilivad ka mõned funktsionaalsed yksused, pangas on tavaliselt tooteyksusteks pangakaardid, arvutipank laenuyksus jne. Tekib võimalus seostada yksuse vastutus toote kasumlikkusega. Lihtne on kordineerida tootega seotud yksust. Paljud tooteyksused suurendavad pysikulusi ning muudavad keeruliseks panga org. Segmendi jaotus voib tähendada eraldi yksusi ettevõtetele nt avaliksektor. Kliendi põhist jaotust kasutatakse ka tugipuhul. Pangad pyyavad luua klientidega voimalikult pysivaid suhteid ja yheks voimaluseks on teatud kliendigruppidele imago kujundamine pangas läbi kaubamärgi Autoriteet ja võim
annaabi.ee 
