See on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele. Organisatsiooni ülesehituse peaeesmärk on luua tõhus tööjaotus. Selleks määratletakse kõigi ametikohtade funktsioonid. Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: · firma efektiivse tegevuse tagamine; · firma eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi; · organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine; · ametikohtade aruandekohustuse määramine. Peter Druckeri järgi on organisatsiooni struktuuri loomisel oluline silmas pidada: · orienteeritust äritegevusele; · minimaalset juhtimistasandite arvu; · võimalust treenida tulevasi juhte. Organisatsiooni struktuur on vahend, mille kaudu juhid suunavad ressurssi nii, et kõik tööd saaksid tehtud. Selleks et firmas kiiresti muudatusi ja uuendusi läbi viia, peaks struktuur olema paindlik. Ametikohtade kavandamine
Euroopa Komisjoni poolt tõhusamaks, ning koostab ELi eelarvet käsitlevaid aruandeid (Euroopa Liidu ametlik veebisait, http://europa.eu). Toimivas demokraatlikus ühiskonnas on vajadus eelarve täitmist ja poliitika elluviimist käsitleva täieliku, täpse ja kergesti kättesaadava teabe järele. See on aluseks nii tõhusale kontrollile, kui ka otsuste tegemisele, parandab finantsjuhtimise usaldusväärsust ja sellele tugineb aruandekohustuse täitmine. Nagu iga liikmesriik, nii vajab ka EL välisaudiitorit, kes saaks tegutseda liidu kodanike finantshuvide sõltumatu kaitsjana. Koosseis Kontrollikoda toimib kolleegiumina, kus on 28 liiget – üks liige igast liikmesriigist. Liikmed nimetab nõukogu pärast nõupidamist Euroopa Parlamendiga. Liikmete ametiaeg kestab kuus aastat ja neid saab ametisse tagasi nimetada. Liikmed valivad endi seast kolmeks aastaks presidendi, keda saab tagasi valida.
kodanike õigust elada keskkonnas, mis vastab tervise ja heaolu nõuetele. Konventsioon sätestab kolm põhiõigust, mida sellega ühinenud riik peab tagama: keskkonnainfo kättesaadavus, üldsuse osalemine keskkonnaasjade otsustamises ning juurdepääs õigusemõistmisele. [1] ,,Konventsiooni põhinõue on, et riigid rakendaksid meetmeid, mis tagavad võimude tegevuse avalikustamise ja aruandekohustuse. Århusi konventsiooniga algatati uus etapp keskkonnapoliitika ja -õiguse arengus, mis ei piirdu üksnes keskkonnakaitse eesmärkidega, vaid aitab kaasa avatud ühiskonna põhimõtete elluviimisele." [1] 1.ÅRHUSI KONVENTSIOONI KOLME SAMBA SÜSTEEM Konventsiooni eesmärkide saavutamiseks on sätestatud kolm menetluslikku põhiõigust- Konventsiooni kolm sammast, mida iga osapool peab tagama ja milleks on õigus
SISUKORD SISSEJUHATUS Århusi konventsioon on ÜRO Euroopa Majanduskomisjoni liikmesriikide sõlmitud rahvusvaheline lepe, mis sätestab kolm põhiõigust, milleks on: juurdepääs keskkonnateabele, õigus osaleda keskkonnaalases otsustamismenetlused ja juurdepääs õigusmõistmisele keskkonnaasjus. Järgnevalt on välja toodud 4 peatükki, millest esimene põhineb üldisele iseloomustusele ja kolm järgnevat konventsiooni põhiõigustele. 1. ÜLDISELT KONVENTSIOONIST Århusi konventsioon on ÜRO Euroopa Majanduskomisjoni liikmesriikide sõlmitud rahvusvaheline lepe, mille eesmärgiks on kaitsta kodanike õigust elada keskkonnas, mis vastab tervise ja heaolu nõuetele. Konventsioon avati allakirjutamiseks 25. juunil 1998. aastal Taanis Århusis. Eesti ratifitseeris konventsiooni 6. juunil 2001. aastal. [1] Konventsioon sätestab kolm põhiõigust, mida sellega ühinenud riik peab tagama. Nendeks on keskkonnainfo kättesaadavus, ...
usaldusväärne ja fakte arvamustest lahus hoidev · Info peaks olema tasakaalustatud ja õiglase (erapooletu), edastades alternatiivseid lähenemisviise, hoidudes kallutatusest ja sensatsioonilisusest 32. Meedia aruandekohustus Kõik vabatahtlikud ja mittevabatahtlikud protsessid, mille abil meedia on ühiskonna ees otseselt või kaudselt vastutav avaldatu kvaliteedi ja tagajärgede eest, eriti üldise hüvega seonduvates küsimustes. Meedia aruandekohustuse protsessid peaksid vastama järgmistele kriteeriumitele: 1) austama vaba publitseerimise õigust; 2) ära hoidma või piirama kahju, mida nii üksikisikud kui ühiskond võivad kannatada publitseerimise tulemusena; 3) pigem edendama publitseerimise positiivseid aspekte kui esitama üksnes piiranguid. Selline käsitlus põhineb eeldusel, et eksisteerib avalik huvi ja meedia on ühiskonna jaoks piisavalt tähtis, et
(väljaõppega) töötajat.Tähtsaks muutus ka veel uute meetodite kasutuselevõtt.Oluliseks hakati pidama haridus -ja koolisotsiaaltöötajate koostööd.NASW ehk Rahvuslik Sotsiaaltöötajate Assotsiatsioon asutas grupitöö komiteed,sest mitmed uurimused kinnitasid grupitöö efektiivsust koolides.Koolisotsiaaltöö areng kiirenes,kõikides osariikides olid palgalised töötajad ning määrati kindlaks professionaalsete koolisotsiaaltöötajate vastutuse ja aruandekohustuse ulatus.1979.a ilmusid kaks sotsiaaltööajakirja,1969.a lõi L.Costini ulatuslik uurimus koolisotsiaaltööst aluse edasistele uurimustele.L.Costin tahtis tõhustada koolisotsiaaltööd ,näiteks:1)Juhtumitöö laiema kasutamisega õpilaste ja nende vanematega töötamisel.2)Koolisotsiaaltöötaja konsultatsioonid õpetajatele,kui neil tekib probleeme klassis.3)Töö vanematega õpilaste õiguste valdkonnas jne.Cotsini seisukoht oli ,et need abinõud peaksid mõjutama positiivselt arenemise
Kiired muudatused vajavad paindlikku struktuuri. Ametikohtade loomisel lähtutakse spetsialiseerumisest, optimaalsest töötajate arvust, tööjaotusest jm. Ametikohtade rühmitamiseks on: multidivisjoniline struktuur, meeskondlik struktuur, struktuur asukoha järgi, struktuur tarbija järgi, maatriksstruktuur, funktsionaalne struktuur, tootepõhine struktuur. Delegeerimine: juht annab töötajale ülesande, selle täitmiseks vajalikud õigused ja volitused, fikseerib aruandekohustuse jne. Otsustusprotsessis osalemine tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet. Delegeerida ei saa, kui juht ei oska oma tööd planeerida või kardab, et alluvad on milleski temast paremad või kardab, et alluvad ei saa hakkama. Alluv ei tohi vastutust karta! LOENG 5: EESTVEDAMINE JA MOTIVEERIMINE. Eestvedamise käigus mõjutab juht töötama töötajaid ühiste eesmärkide nimel. Peab olema SOOV juhile järgneda, mitte KÄSK alluda. McKinsey ja CO 7 S-i eristamaks juhti liidrist.
Kiired muudatused vajavad paindlikku struktuuri. Ametikohtade loomisel lähtutakse spetsialiseerumisest, optimaalsest töötajate arvust, tööjaotusest jm. Ametikohtade rühmitamiseks on: multidivisjoniline struktuur, meeskondlik struktuur, struktuur asukoha järgi, struktuur tarbija järgi, maatriksstruktuur, funktsionaalne struktuur, tootepõhine struktuur. Delegeerimine: juht annab töötajale ülesande, selle täitmiseks vajalikud õigused ja volitused, fikseerib aruandekohustuse jne. Otsustusprotsessis osalemine tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet. Delegeerida ei saa, kui juht ei oska oma tööd planeerida või kardab, et alluvad on milleski temast paremad või kardab, et alluvad ei saa hakkama. Alluv ei tohi vastutust karta! LOENG 5: EESTVEDAMINE JA MOTIVEERIMINE. Eestvedamise käigus mõjutab juht töötama töötajaid ühiste eesmärkide nimel. Peab olema SOOV juhile järgneda, mitte KÄSK alluda. McKinsey ja CO 7 S-i eristamaks juhti liidrist.
Organisatsiooni struktuuri loomisel on peaeesmärgiks töö efektiivne jaotamine. Selleks määratletakse kõigi ametipositsioonide funktsioonid. Organisatsiooni struktuurist tulenev kasu avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: organisatsiooni efektiivse tegevuse tagamine; erinevate organisatsiooni osade ning tegevusalade tegevuste koordineerimine; paindlikkuse ja kohanemisvõime tagamine; ametikohtade aruandekohustuse määramine; Organisatsioonikäitumine 2014/15 Eneken Titov Joonis 3 . Organisatsiooni keskkond Organisatsiooni huvigrupid Huvigrupid on inimesed või nende grupid, kes mõjutavad või keda mõjutab organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Huvigrupid aitavad kirjeldada organisatsiooni. Joonis. huvigruppide mudel Mudeli kasutamise etapid:
Vähemuse otsustamine Otsustamine enamuse reeglite järgi Otsustamine konsensuse põhimõttel Otsustamine täieliku nõustumise põhimõttel 35. Siirmise/Delegeerimise mõiste. Siirmise/Delegeerimise sisu. Delegeerimine on otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Kaasneb organisatsiooni suurenemisega. Delegeerimise protsess koosneb kolmest sammust: Tegevuse andmine alluvatele. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele. Alluva aruandekohustuse määratlemine. Vajadus delegeerida et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita, mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist kompetentsem, osalemine ostuprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ja võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 36. Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu. Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuse ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks
Maslow väitis, et inimese vajadused kasvavad altpoolt ülesse poole ning kõrgema taseme vajadused ei teki enne kui alumise tasandi vajadused on rahuldatud. Kui altpoolt vajadused on rahuldatud, ei piirdu inimene ainult nendega. 9. Mis on delegeerimine? Delegeerimine tähendab volitamist ehk võimustamist. Delegeerimine Juht annab töötajale ülesande: Juht annab töötajale ülesande täitmiseks vajalikud õigused ja volitused. Juht fikseerib aruandekohustuse. Juht jõuab ise rohkem. Kui töötaja on konkreetses küsimuses kompetentsem, on tulemus kvaliteetsem. Võimalus osaleda otsustusprotsessis tõstab töötaja aktiivsust ja motiveeritust. Delegeerimine laiemas tähenduses on juhtimisprotsessi osa ehk töö vertikaalse jaotamise protsess. Delegeerimise aluseks on tööjaotus. Seega volituste delegeerimine on ka juhtimise detsentraliseerimisprotsessi põhikomponent.
Seostada dokument selle loojaga ja tema tegevusega; Dokumendile koha andmine dokumendisüsteemis koos sellest tulenevate seostega; Seostada dokument süsteemi teiste dokumentidega. 13. Milliseid dokumente ei tarvitse vormikohaselt hõlmata? Ei tarvitse vormikohaselt hõlmata dokumente, mis: o ei kohusta organisatsiooni ega isikut mingiks toiminguks; o ei dokumenteeri ühtki kohustust ega vastutust; o ei sisalda teavet organisatsiooni aruandekohustuse alla kuuluva tegevuse kohta. 14. Mis on dokumendi registreerimise eesmärk? Registreerimise esmane eesmärk on anda tõestus dokumendi loomise ja dokumendisüsteemi hõlmamise kohta. Lisaks hõlbustab registreerimine dokumendi ülesleidmist. 15.Millised metaandmed kindlasti kuuluvad registreerimisele? Süsteemi poolt antav ainuidentifikaator; Registreerimise kuupäev ja kellaaeg; Pealkiri või lühikirjeldus;
1. suhtlusrollid - esindaja, eestvedaja, sidepidaja 2. informatsiooniga seotud rollid - info vastuvõtja, jagaja, kõneleja 3.otsustamisega seotud rollid - uuendaja, ressursside jagaja, arusaamatuste lahendaja, läbirääkija 3) Miks on organisatsiooni struktuur organisatsioonile vajalik? Tagada firma efektiivsus, org. eri osade talitluse koordineerimine, org. paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine, ametikohtade aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab. 4) Mida tuleb silmas pidada organisatsiooni struktuuri loomisel? Noh... et milline struktuur kõige parem antud organisatsioonile on. 5) Nimeta divisjoniorganisatsiooni kaks eelist ja kaks puudust. 1. eelised: motivatsioon ja üsna kerge juhitavus, paindlikkus - kiire reageerimine 2. puudused: koordinatsiooniprobleemid ja ressursside ebaotstarbekas kasutamine 6) Nimeta maatriksorganisatsiooni kaks eelist ja kaks puudust. 1
See on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele. Organisatsiooni ülesehituse peaeesmärk on luua tõhus tööjaotus. Selles määratakse kõigi ametikohtade funktsioonid. Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: · firma efektiivse tegevuse tagamine; · organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi; · organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine; · ametikohtade aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab. Peter Druckeri järgi on organisatsiooni struktuuri loomisel oluline silmas pidada (Drucker, 1954: 293): · orienteeritust äritegevusele; 7 Juhtimise alused (2. loeng) Liina Puusepp · minimaalset juhtimistasandite arvu;
Struktuur tarbija järgi Meeskondlik struktuur Multidivisjoniline struktuur Lisaks on veel: -- Läbipaistev organisatsiooni mudel - Strateegiline eliit - Mitmekülgsed keskastmejuhid - Spetsialistid, kes on oma aja peremehed Virtuaalne organisatsiooni mudel - Enamik funktsioone ostetakse sisse Delegeerimine juht annab töötajale ülesande ja selle täitmiseks vajalikud õigused ja volitused juht fikseerib aruandekohustuse kui alluv on konkreetses küsimuses kompetentsem, on tulemus kvaliteetsem võimalus osaleda otsustusprotsessis tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet Delegeerida ei saa, kui: Juht ei oska oma tööd planeerida Juht kardab, et alluvad on mingis küsimuses temast paremad Juht kardab, et alluvad ei saa hakkama Alluv kardab vastutust, ei taha otsustada Alluv arvab, et lisavastutust ei kompenseerita Kontroll Kontrollimise eesmärgid
See on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele. Organisatsiooni struktuuri loomisel on peaeesmärgiks töö efektiivne jaotamine. Selleks määratletakse kõigi ametipositsioonide funktsioonid. Organisatsiooni struktuurist tulenev kasu avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: firma efektiivse tegevuse tagamine; erinevate organisatsiooni osade ning tegevusalade tegevuste koordineerimine; paindlikkuse ja kohanemisvõime tagamine; ametikohtade aruandekohustuse määramine; 5.Millised on efektiivse eesmärgi kaarateristikud. Näiteid.Milline osatähtsus on intellektuaalse kapitali juhtimisel ja arendamisel organisatsioonis? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Eesmärgitee korral määrab juht kindlaks, kuidas alluv peaks oma tööd tegema nii, et eesmärgi saavutamine oleks kindlustatud.
4. Territoriaalse tunnuse järgi 5. Tootmistunnuse (kauba / teenuse) järgi 6. Tehnoloogilise tsükli etappide järgi 7. Tellimuste või tarbijagruppide järgi 8. Kombineeritud lähenemine Struktuuri otstarbekus: · Avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: 1. Firma efektiivse tegevuse tagamisel 2. Org-ni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi 3. Ametikohtade aruandekohustuse määramine Struktuuri loomisel oluline silmas pidada: · Orienteeritust äritegevusele · Minimaalset juhtimistasandite arvu · Võimalust treenida tulevasi juhte Juhi tegevused org-ni struktuuri loomisel: 1. Ametikohtade kavandamine 2. Ametikohtade rühmitamine 3. Alluvus- aruandlussuhete määratlemine 4. Õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel 5. Allüksuste tegevuste koordineerimine 6. Liini ja staabi eristamine
See on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele. Organisatsiooni ülesehituse peaeesmärk on luua tõhus tööjaotus. Selles määratakse kõigi ametikohtade funktsioonid. Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: · firma efektiivse tegevuse tagamine; · organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi; · organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine; · ametikohtade aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab. Mida tuleb silmas pidada organisatsiooni struktuuri loomisel? · orienteeritust äritegevusele; · minimaalset juhtimistasandite arvu; · võimalust treenida tulevasi juhte · Selleks et firmas kiiresti muudatusi ja uuendusi läbi viia, peaks struktuur olema paindlik. 8) Mis iseloomustab staabi-liiniorganisatiooni? Staabi-liiniorganisatsioon on vanim ja levinuim struktuuriorganisatsiooni tüüp, mida iseloomustavad:
- Töökohtade rühmitamine. - Alluvs- ja aruandlussuhete määratlemine. - Õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel. - Allüksuste tegevuste koordineerimine. - Liini ja staabi eristamine. - Organisatsiooni struktuur - organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel. Organisatsiooni struktuuri otstarbekus: - Firma efektiivse tegevuse tagamisel. - Organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimisel tegevusalade lõikes. - Paindlikuse ja kohanemisvõime tagamisel. - Ametikohtade aruandekohustuse määramisel. Mehhanistlikud organisatsioonid: 1) Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on testiest isoleeritud. 2) Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste ettekirjutamine. 3) Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaali pidi. 4) Valdav käitumine on operatsiooniline. Orgaanilised organisatsioonid: 1) Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2) Tööd on määratud nii, et jääks ruumi muudatustele.
Dokumendisüsteem: riist ja tarkvarast sõltumatu infosüsteem, mille otstarve on dokumentide hõlmamine ja kontrollitud haldamine kogu nende elukäigu jooksul. Dokument: mis tahes teabekandjale jäädvustatud teave, mis on loodud või saadud asutuse või isiku tegevuse käigus ning mille sisu, vorm ja struktuur on küllaldane faktide või tegevuse tõestamiseks. Dokumenteerimine: teabe eesmärgipärane jäädvustamine ja alalhoidmine asutuse tegevuste tões-tamiseks ning tema aruandekohustuse tagamiseks. Dokumentide loetelu: dokumendihalduse alusdokument asutuse tegevuse käigus loodavate ja saadavate dokumentide elukäigu planeerimiseks ja juhtimiseks. Dokumendi elukäik: toimingud dokumendiga alates selle loomisest kuni hävitamise või arhiivi-asutusse üleandmiseni. Dokumendi lisaväärtus / teisene väärtus: dokumendi tähtsus kolmandatele isikutele, asutustele või kogu ühiskonnale, kellel puudub otsene side dokumendi loomise ja kontekstiga.
Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel eesmärgiga luua tõhus tööjaotus. Selleks määratakse iga ametikoha funktsioonid ja seos teiste ametikohtadega. Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmises: firma efektiivsuse tagamine, organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi, organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine, aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab? Struktuuri loomise tegevused: Ametikohtade kavandamine, Ametikohtade rühmitamine, Alluvus- ja aruandlussuhete määratlemine, Õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel, Allüksuste tegevuste koordineerimine, Liini ja staabi eristamine 20. Töö spetsialiseerimine Töö spetsialiseerumine näitab, mil määral on suurem ülesanne osadeks jaotatud ja inimeste vael ära jagatud
oli vaja riiki esindama saata. 47. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimis otsuseid. Delegeerimise protsess koosneb 3 st osast: 1. Tegevuseülesande andmine alluvatele 2. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele 3. Alluva aruandekohustuse määratlemine 48. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerimise põhjused: 1. Et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita 2. Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam 3. Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi NT..... 49. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide.
Jaemüük välisturule tootmisele Struktuuri otstarbekus Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: 9 Firma efektiivse tegevuse tagamisel 9 Organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegeuvusalade järgi 9 Ametikohtade aruandekohustuse määratlemine Struktuuri loomisel on oluline silmas pidada 9 Orienteeritust äritegevusele 9 Minimaalset juhtimistasandite arvu 9 Võimalust treenida tulevasi juhte d. Alluvus-aruandlussuhete määratlemine Vajalik selge ja katkematu aruandlusliin, mis ühendab kõige kõrgemat ametikohta kõige madalamaga.
ja nende hinnang organisatsiooni positsioonile tema tegevuskeskkonnas. Organisatsiooni sooritus sõltub tema struktuurist. 1. Mida mõistetakse organisatsiooni disaini all? Organisatsiooni disain koosneb kahest elemendist, milleks on - organisatsiooni struktuur ja protsessid organisatsioonis. 1. Mis on organisatsiooni struktuur ja mis seda iseloomustab? tegeleb ettevõtte struktureerimisega organisatoorseteks üksusteks; Struktuur on rollide, suhete, vastutuse, võimu ja aruandekohustuse ning organisatsioonisiseste kommunikatsiooniteede süsteem; TSENTRALISEERITUSE ASTE kuivõrd võim ja otsustusõigus organisatsioonis on kontsentreeritud ühe inimese kätte; FORMALISEERITUSE ASTE mil määral on töö organisatsioonis formaliseeritud; KOMPLEKSSUSE ASTE milline on tööjaotus (spetsialiseerumise aste) organisatsioonis 1. Kirjelda tüüpilist mehhanistlikku ja orgaanilist organisatsiooni struktuuri. 1. Nimeta organisatsiooni struktuuri tüüpe ja iseloomusta neid.
ARHIVAAL- dokument, millele avalik arhiiv on andnud hindamise tulemusena arhiiviväärtuse, ning seda säilitatakse püsivalt. MIKS ON DOKUMENTE VAJA? Peamiselt tõestusväärtuseks, aruandlus, ärilised eesmärgid, kultuuriline väärtus ühiskonna jaoks. DOKUMENTEERIMINE- on info tõendamiseks selle süstemaatiline, eesmärgipärane ja detailne salvestamine kirjalikult või elektrooniliselt. Teabe eesmärgipärane jäädvustamine ja alalhoidmine asutuse tegevuste tõestamiseks ning aruandekohustuse tagamiseks. ASJAAJAMINE- dokumentide loomine, registreerimine, edastamine, süstematiseerimine, hoidmine ja kasutamine nende üleandmiseni arhiivi(Arhiiviseadus1998) Asjaajamine- tegevused isiku või organisatsiooni ülesannete täitmiseks ja dokumenteerimisekd(MTÜ dok.hald. ühing) DOKUMENDIHALDUS- haldusala, mis tegeleb dokumentide loomise, saamise, alalhoidmise, kasutamise ning eraldamise tõhusa ja
Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 53. Delegeerimisprotsess Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: 1. Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; 2. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; 3. Alluva aruandekohustuse määratlemine. 54. Koordineerimise mõiste, koordineerimise vajadus Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse.. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida. Sõltuvus: Panuste liitmisest tulenev sõltuvus – allüksused toodavad erinevaid tulemeid, mis org-i tasandil kokku liidetakse
(hääletamine, kauplemine). 6. Otsustamine täieliku nõustumise põhimõttel- kõik grupiliikmed nõustuvad otsusega. 34. Siirmise/ Delegeerimise mõiste. Sisu. Siirmine/Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Delegeerimise protsess koosneb 3 st osast: Tegevuse/ ülesande andmine alluvatele Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele Alluva aruandekohustuse määratlemine Delegeerimise põhjused: Et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi Delegeerida ei saa, kui: Juht ei suuda oma tegevust plaanida Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist
· Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 89. Delegeerimise mõiste Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile 90. Delegeerimisprotsess Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: · Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; · Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; · Alluva aruandekohustuse määratlemine. 91. Delegeerimise vajadus Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; · Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; · Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 92. Koordineerimise mõiste Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest
2. Mida mõistetakse organisatsiooni disaini all? Struktuure ja protsesse organisatsioonis. 3. Mis on organisatsiooni struktuur ja mis seda iseloomustab? Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel. firma efektiivsuse tagamine organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine ametikohtade aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab 4. Kirjelda tüüpilist mehhanistlikku ja orgaanilist organisatsiooni struktuuri. Struktuuritüüp Faktorid Mehhanistlik Orgaaniline Suurus Suur Väike Strateegia Kulude vähendamine, imiteerimine Innovatsioon, üks ainus tooteliin
Ekspertide olemasolu-mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus 11. Mis on delegeerimine? Delegeerimine tähendab volitamist ehk võimustamist. Delegeerimine on võimu jaotamine organisatsioonis 12. Millistel juhtudel on vaja ja millistel juhtudel ei saa delegeerida? Saab kui: juht annab töötajale ülesande juht annab töötajale ülesande täitmiseks vajalikud õigused ja volitused juht fikseerib aruandekohustuse jõuab juht ise rohkem kui alluv on konkreetses küsimuses kompetentsem, on tulemus kvaliteetsem võimalus osaleda otsustusprotsessis tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet ei saaa: kui juht ei oska oma tööd planeerida; kui kardab, et alluvad on mingis küsimuses temast paremad kui juht kardab, et alluvad ei saa hakkama kui alluva arvab, et lisavastutust ei kompenseerita
121. Delegeerimine on vajalik: Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita Mõnes valdkonnnas võib alluv olla juhist pädevam Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 122. Delegeerimisprotsess 123. Kolm sammu: Tegevuse/ülesande andmine alluvatele Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele Alluva aruandekohustuse määratlemine 124. Koordineerimise mõiste, koordineerimise vajadus 125. Koordineerimine on org-i allüksuste tegevuste ühendamine org-i eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida. 126. Sõltuvus: Panuste liitmisest tulenev sõltuvus – allüksused toodavad erinevaid tulemeid, mis
· Karismaatilisus 37 Siirmise /Delegeerimise mõiste. Siirmise /Delegeerimise sisu. + Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: · Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; · Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; · Alluva aruandekohustuse määratlemine. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: · Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; · Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; · Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Delegeerida ei saa järgmistel juhtudel, kui: · Juht ei suuda oma tegevust plaanida; · Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini;
Maakondade kaupa saab ka ametkondi rühmitada. Ja veel: Lisaks on veel … �� Läbipaistev organisatsiooni mudel - Strateegiline eliit - Mitmekülgsed keskastmejuhid - Spetsialistid, kes on oma aja peremehed �� Virtuaalne organisatsiooni mudel - Enamik funktsioone ostetakse sisse Juhtimisulatus ehk alluvate arv Delegeerimine .� juht annab töötajale ülesande .� juht annab töötajale ülesande täitmiseks vajalikud õigused ja volitused .� juht fikseerib aruandekohustuse .� jõuab juht ise rohkem .� kui alluv on konkreetses küsimuses kompetentsem, on tulemus kvaliteetsem .� võimalus osaleda otsustusprotsessis tõstab alluva aktiivsust ja vastutusvõimet Delegeerida ei saa, kui … �� kui juht ei oska oma tööd planeerida �� kui kardab, et alluvad on mingis küsimuses temast paremad �� kui juht kardab, et alluvad ei saa hakkama �� kui alluv kardab vastutust, ei taha otsustada �� kui alluva arvab, et lisavastutust ei kompenseerita
ja dokumentide hõlmamata jätmise riskianalüüsil. Toimingud tuleb dokumenteerida ja dokumendid seostada nende konteksti iseloomustavate metaandmetega juhul kui: need kohustavad tegevuseks; asetavad vastutuse; dokumenteerivad toimingut, otsust või otsuse langetamise protsessi. Ei tarvitse vormikohaselt hõlmata dokumente, mis: ei kohusta organisatsiooni ega isikut mingiks toiminguks; ei dokumenteeri ühtki kohustust ega vastutust; ei sisalda teavet organisatsiooni aruandekohustuse alla kuuluva tegevuse kohta. Nt: reklaam, infovoldikud Dokumendihaldurid: määratlevad üldisel tasandil dokumendid, mis on vajalikud iga tegevuse juhtimiseks ja haldamiseks; määratlevad need organisatsiooni osad, milles toimub organisatsiooni tegevust kajastavate dokumentide hõlmamine; analüüsivad organisatsiooni tegevust, et määratleda kõik selle etapid; määratlevad tegevuse etappides tehtavad toimingud; määratlevad toimingute teostamiseks vajalikud andmed;
469. · Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. 470. · Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 471. 89. Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 472. 90. Delegeerimisprotsess koosneb 3-st sammust: 473. · Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; 474. · Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; 475. · Alluva aruandekohustuse määratlemine. 476. 91. Delegeerimise vajadus 477. ·Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; 478. ·Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; 479. ·Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 480. 92. Koordineerimine - organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. 93. Osakondade ja töögruppide vaheline sõltuvus 481
Multidivisjoniline struktuur -Puuduseks suured halduskulud. -Võimaldab kontrolli kasvu ja diferentseerumise üle. See, millist struktuuri kasutada, sõltub organisatsiooni küpsusastmest ja keskkonnast. Struktuuri otstarbekus Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: Organisatsiooni efektiivse tegevuse tagamisel Organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimisel tegevusalade järgi Ametikohtade aruandekohustuse määramisel Struktuuri loomisel oluline silmas pidada Orienteeritust äritegevusele (äriühingutel) Minimaalset juhtimistasandite arvu Võimalust treenida tulevasi juhte Alluvus ja aruandlussuhted Vajalik selge ja katkematu aruandlusliin, mis ühendab kõige kõrgemat ametikohta kõige madalamaga. Alluvusjadaon alluvussuheteformaliseeritudahel, mismäärabõigused, vastutusejakommunikatsiooniseosed Juhidkujundavadkatkematualluvusuhetejada ülevaltalla
kontrollimise viis ja tähtaeg. 89. Delegeerimise mõiste • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 90. Delegeerimisprotsess Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: • Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; • Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; • Alluva aruandekohustuse määratlemine. 91. Delegeerimise vajadus Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 92. Koordineerimise mõiste Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks
dokument mis tahes teabekandjale jäädvustatud teave, mis on loodud või saadud asutuse või isiku tegevuse käigus ning mille sisu, vorm ja struktuur on küllaldane faktide või tegevuse tõestamiseks (arhiiviseadus) dokumenteerimine teabe eesmärgipärane jäädvustamine ja alalhoidmine asutuse tegevuste tõestamiseks ning tema aruandekohustuse tagamiseks dokumentide dokumendihalduse alusdokument asutuse tegevuse käigus loetelu loodavate ja saadavate dokumentide elukäigu planeerimiseks ja juhtimiseks elektrooniline dokumentide haldamise, kontrollimise ja neile juurdepääsu taga dokumendihaldus mise elektrooniline tarkvara süsteem (EDHS) eraldamine 1) dokumendihaldusprotsess;
juhib ja kes teda juhib ning kus ta paikneb õiguste hierarhias. 4.3.6.5. Õiguste ja võimu jaotamine ametikohtade vahel Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht te-gema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: - ülesande andmine alluvale; - ülesandega seotud õiguste andmine alluvale; - alluva aruandekohustuse määratlemine. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: - selleks, et juht jõuaks täita rohkem ülesandeid; - mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; - osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskust. Delegeerida ei saa juhtudel, kui: - juht ei suuda oma tegevust planeerida; - juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini; - juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös;
eesmärk on kaitsta kodanike õigust elada keskkonnas, mis vastab tervise ja heaolu nõuetele. Konventsioon sätestab kolm põhiõigust, mida sellega ühinenud riik peab tagama: keskkonnainfo kättesaadavus, üldsuse osalemine keskkonnaasjade otsustamises ning juurdepääs õigusemõistmisele. Konventsiooni põhinõue on, et riigid rakendaksid meetmeid, mis tagavad võimude tegevuse avalikustamise ja aruandekohustuse. Århusi konventsiooniga algatati uus etapp keskkonnapoliitika ja -õiguse arengus, mis ei piirdu üksnes keskkonnakaitse eesmärkidega, vaid aitab kaasa avatud ühiskonna põhimõtete elluviimisele. Eesti ratifitseeris konventsiooni aastal 2001. Avalikkus saab osaleda näiteks - keskkonnaloa taotlemisel suurettevõtetele - Kõik teiste ettevõtmistega, mis võib olla ebasoodne keskkonnale
annaabi.ee 
