TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ (0)

5 VÄGA HEA

Esitatud küsimused

  • KUIDAS KORRALDADA SUHTEKORRALDUST ORGANISATSIOONIS ?
  • Milline peaks olema suhtekorraldaja ?
  • Kus ja millest jutt ?
  • Mida ma tahan saavutada ja miks ma seda tahan ?
  • Millise iseseisvusastmega ?
  • Mille eest vastutab ?
  • Kelle ees vastutab ?
  • Milles seisneb vastutuse sisu ?
  • Millises vormis vastutab ?
  • Milline toode/teenus ja kellele (klient) ?
  • Kellega konkureerime ja milline on meie konkurentsieelis ?
  • Kus asutakse ja millist äri aetakse ?
  • Mida müüakse ja kes on kliendid ?
  • Mis on organisatsiooni kutsumuseks ?
  • Millist ühiskondlikku vajadust rahuldatakse ja kuidas vastutatakse ühiskonna ees ?
  • Millised on liidri vajadused ?
  • Milles ma pean edu saavutama ?
  • Mida ja kuidas ma pean saavutama ?
  • Mida ma pean kliendi elus saavutama ?
  • Mida, kus, millal, kes, kuidas ?
  • Millised äritulemused ?
  • Millised funktsionaalsed- ja tugitulemused ?
  • Kuidas ületada töötajate vastuseis muutustele ?
  • Mis on hea, mis on halb ?
  • Kuidas püsida, kohaneda ja kasvada oma keskkonnas ?
  • Kuidas vastata mängurile ?
  • Kes ja missugune on mu vestluspartner ?
  • Mida vestluskaaslane soovib ?
  • Mida ma vestluskaaslasele öelda võin ja mida ütlema pean ?
  • Kuidas ma saan oma seisukohti vestluskaaslasele põhjendada ?
  • Kuidas tuleks suhtluspartnerit kõnetada ?
  • KUIDAS KORRALDADA SUHTEKORRALDUST ORGANISATSIOONIS ?
  • Milline peaks olema suhtekorraldaja ?
  • Kes, mida tegi, kus, millal ja miks ?
  • Kes ajakirjanikest on varem samalaadseid küsimusi kajastanud ?
  • Millal, kus ja millest jutt ?
  • Mida kaitstakse ­ kas reputatsiooni ?
  • Millised on tõenäolised ?
  • Mida te muudaksite organisatsiooni töös ?
  • Miks ma seda tahan ?
  • Mida nemad tahavad saavutada ja miks ?
  • Kelleltki luba küsima ?
  • Mis tüüpi inimene ta on ?
  • Kui kogenud on ta läbirääkijana ?
  • Mis tüüpi lähenemine annaks kõige paremad tulemused ?
  • Missugused on tõenäolised teise poole huvid ja missuguses prioriteedijärjestuses ?
  • Missugust tüüpi käitumist võib teiselt poolelt oodata ?
  • Mida ma siis teen ?
  • Milles oleme siis kokku leppinud ?
  • Kuidas me nüüd tunneme ?
  • Mida me peame nüüd tegema ?
  • Kuidas me tekkinud olukorra lahendame ?
  • Miks on eluloo või töökohtade vahetustes "augud" ?
  • Missugused on kandidaadi kvalifikatsioon ja tööalased oskused ?
  • Mis eesmärkidel ja kelle initsiatiivil on töökohti vahetatud ?
  • Kuidas suhtub kandidaat oma endistesse tööandjatesse ?
  • Miks kandidaat soovib tööle asuda just teie organisatsiooni ja pakutavale töökohale ?
  • Millal lõplik otsus ja kuidas teatatakse ?
 
Säutsu twitteris
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz Gerda Mihhailova TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ LOENGUKONSPEKT Pärnu 2011 SISUKORD SISSEJUHATUS 4 1. JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE ­ OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED 5 1.1 Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted...............................................................................5 1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö..........................................................................8 juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt, ................................................................................12 1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist ..............................................................................12 1.4 Juhtimise ja eestvedamise teooriad ................................................................................................... 19 Käskimine ehk autokraatne juhtimine, ...................................................................................................27 1.5 Karisma ja emotsionaalne intelligentsus ...........................................................................................28 1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad ...................................................................33 1.7 Tulemusjuhtimine..............................................................................................................................37 1.8 Muudatuste juhtimine ........................................................................................................................42 2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR 44 2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid .......................................................................................44 Funktsionaalne organisatsioon - ettevõtet organiseeritakse ....................................................................45 2.2 Rahvuskultuuride käsitlused..............................................................................................................50 Takistused kultuuride mõistmisel: ..........................................................................................................52 2.3 Organisatsioonikultuur ......................................................................................................................58 Harrison M. Trice & Janice M. Beyer käsitluses on organisatsioonikultuuri tunnusjoonteks kollektiivsus ja sümboolsus (vt. Tabel 16). Kollektiivsuse all mõeldakse seda, et organisatsioonikultuur saab tekkida ja on tekkinud grupi inimeste koos tegutsemise ja jagatud väärtuste tulemusena. Organisatsioonikultuuri sümboolsus viitab, et inimeste arusaam füüsilise keskkona aspektidest on erinev neil, kes on organisatsiooni liikmed ja neil, kes seda pole (sarnasus Schein'i teooriaga). ..................................................................................................................................60 ................................................................................................................................................................60 2.4 Suhtlemine organisatsioonis..............................................................................................................60 2.5 Suhtekorraldus ..................................................................................................................................67 KUIDAS KORRALDADA SUHTEKORRALDUST ORGANISATSIOONIS? See, kas palgata oma suhtekorraldaja või osta teenus konsultatsioonifirmalt oleneb organisatsiooni spetsiifikast, vajadustest, võimalustest. Agentuur: ...........................................................................................................................68 SUHTEKORRALDUSFIRMA võib olla spetsialiseerunud mõnele valdkonnale: (turundusagentuur, meediaagentuur, finants-kommunikatsiooni agentuur jne.) või siis pakkuda täisteenust. Eestis enamasti täisteenust pakkuvad firmad. Eestis loodi esimesed suhtekorraldusfirmad 1990-ndate alguses. ....................................................................................................................................................68 Milline peaks olema suhtekorraldaja? Suhtekorraldaja peaks: ...............................................................69 Üldised põhimõtted..................................................................................................................................69 Sissejuhatus,.............................................................................................................................................71 Vähemalt kord elus tuleb enamusel inimestest, seda enam juhil, ette INTERVJUU andmist. Pressikonverentsi ja briifingu puhul tuleb initsiatiiv organisatsioonilt. Võimalik on ka vastupidine variant ning sel juhul dikteerib olukorda ajakirjanik. Huvi võib olla ka negatiivne, ajakirjanik võib ühendust võtta teile ebasobival ajal jne. Erinevad meediakanalid kajastavad uudist erinevalt. Oluline on mõista, kellele intervjuud annad. Nt. streik: ......................................................................................71 TELEFONIINTERVJUU on intervjuude alaliik. Organisatsioonis peab olema kindlaks määratud info jagamise kord ning vastutavad isikud. Kui see inimene ei oska ise vastata, suunab edasi. Kui ajakirjanik helistab, peaks mõtlema kas see inimene on vastamiseks õige persoon. Ei pea kohe küsimustele vastama, võib endale aega võtta et koguda mõtteid. Palu tagasi helistada või helistad ise. Tippjuhtkond kajastab tavaliselt järgmisi valdkondi - organisatsiooni töötulemused, korraldus, tulevikuplaanid. ......................................................................................................................................73 INTERVJUU KIRJUTAVALE PRESSILE: eelnevalt kindlasti kokku leppida tingimustes ­ millal, kus ja millest jutt? Kas teatud teemasid välditakse? Ajakirjandusega suhtlemises eristatakse 5 suhtlemistasandit, milles tuleb eelnevalt kokku leppida: ........................................................................73 2 2.6 Kommunikatsioon kriisisituatsioonis ...............................................................................................73 2.7 Intervjuud ja intervjueerimine ...........................................................................................................75 2.8 Läbirääkimised .................................................................................................................................78 ETTEVALMISTUSE oluline osa on eesmärkide püstitamine. Ehkki erinevates valdkondades on eesmärgid väga erinevad, võib kõiki neid üldistatult nimetada kui osalejate 1 või enama vajaduse rahuldamist. Tuleks küsida endalt 2 küsimust: mida ma tahan saavutada ja miks ma seda tahan? Tuleks hoiduda kauplemisest, kui ollakse ette valmistamata. ...............................................................79 Läbirääkimiste hindamine: ......................................................................................................................86 3. PERSONALI JUHTIMINE 86 3.1 Sissejuhatus personalijuhtimisse ja personali planeerimine .............................................................86 3.2 Personali värbamine ja valik.............................................................................................................88 Personali organisatsioonisisene värbamine (ei välista organisatsioonivälist värbamist): ......................88 Personali valiku põhimõtted ja vead: personali valikul juhindutakse seadustikust ja eetikast ning välditakse ebaõigest valikust tingitud vigu. Organisatsioonisisene versus org.väline palkamine ? Kompleksvalik. USA 1991.a. tööseadusandlus (tänaseks on muutnud diskrimineerimise vältimise nõuded universaalseteks) - ei tohi teha valikuid: kriminaalse mineviku, isikliku vara omamise, sõjaväeteenistuses käimise, sooliste, rassiliste jmt. alustel, mis ei ole tööst sisuliselt tingitud. Keelatud on nn. onupojapoliitika. ..........................................................................................................................92 3.3 Personali hindamine ..........................................................................................................................93 Otsene vaatlus ­ vahetu jälgimine; .........................................................................................................94 Hindamisskaalad ­ ankeet, 10-20 faktorit; .............................................................................................94 3.4 Personali motiveerimine ja hüvitamine ............................................................................................ 95 3.5 Personali arendamine ja karjäär ........................................................................................................99 KOKKUVÕTE 103 VIIDATUD ALLIKAD 104 VIIDATUD ALLIKAD ................................................................................................109 Lisa 1. SWOT tüüpvead................................................................................................110 Lisa 2. Tulemusvestluse alusdokument ­ võtmetulemuste plaani näidis .....................112 Lisa 3. Hindamisvestluse alusdokumendi näidis...........................................................113 Lisa 4. Tulemuste planeerimise loogika........................................................................114 Lisa 5. Tulemusjuhtimise protsess.................................................................................115 Lisa 6. Ametikirjelduse näidis.......................................................................................116 Lisa 7. Ametiprofiili näidis............................................................................................117 Lisa 8. Ametijuhendi näidis...........................................................................................118 3 SISSEJUHATUS Käesolev konspekt on mõeldud TÜ Pärnu kolledzi aine ,,Juhtimine" abistavaks lisalugemiseks. Aine primaarseks materjaliks on siiski õpikud, mida erinevalt mitmest teisest ettevõttemajanduse valdkonnast on juhtimise teemal eesti keeles kirjutatud mitmeid. Konspekti roll on olla õpikute kõrval sekundaarses rollis ehk juhtida tähelepanu õpikutes vähe, raskesti mõistetavalt või puudulikult kajastatud asjaoludele. Siinkohal on asjakohane rõhutada, et aines esitatavate kirjalike tööde (referaat jmt.) puhul ei ole sobilik kasutada ainekavajärgseid põhiõpikuid ja/või konspekti primaarsete allikatena ­ selle nõude peamine põhjendus tuleneb sellest, et konspektis ja õpikutes olev tuleb aine käigus omandada nagunii, seda kontrollivad kontrolltööd ja eksam. Referaadi roll on suunata tudengeid iseseisvalt otsima teemakohast lisakirjandust (teaduslikud ja populaarteaduslikud raamatud, konverentsikogumikud, ajakirjad raamatukogudes ja andmebaasides ­ näit. EBSCO, Emerald Fulltext jt.). Konspekti koostamisel lähtutakse peamiselt järgmistest TÜ kirjastuse poolt välja antud õpikutest: Kulno Türk ,,Eestvedamine," ,,Inimressursi juhtimine" (varasemate aastakäikude puhul pealkirjaga ,,Personalijuhtimine"), Kulno Türk ja Aino Siimon ,,Juhtimine", Maaja Vadi ,,Organisatsioonikäitumine", Ruth Alas ,,Strateegiline juhtimine". Vajalike teadmiste omandamisele peaks kaasa aitama ja õppimise protsessi lihtsustama see, et iga peatüki lõpus on välja toodud õpiku peatükid, mis tuleb läbi töötada. Teretulemast juhtimismaailma! 4 1. JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE ­ OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED 1.1 Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted Vastuseks küsimusele, miks üldse peaks juhtimist ülikoolis õppima saab vastata alustades ülevaatega Maaja Vadi ,,Organisatsioonikäitumise" õpikus (1996: 26) toodud uuringu tulemustest. Heiki Kripsi poolt 1992 a. seisuga tehtud üldistused Eesti juhtide peamiste probleemide kohta on järgmised: 1) juhid ei pööra tähelepanu alluvate vajadustele, soovidele ega isiksuse omadustele; 2) juhid ei toeta alluvate ametialast ega isiksuse arengut; 3) juhid varjavad alluvate eest olulist informatsiooni; 4) juhid kamandavad; 5) juhtidel on kalduvus suhtuda alluvatesse nagu lastesse; 6) alluvate arvamusi ei arvestata, kui need on vastuolus juhi mõtetega; 7) eksimuste korral püütakse inimest karistada, selle asemel, et keskenduda vea parandamisele; 8) juhid ei talu altpoolt tulevat initsiatiivi; 9) juht ei lähe vastuollu oma ülemusega isegi siis kui tal on õigus; 10) juhid väldivad vastutust nii palju kui võimalik. Tõsi, et seda loetelu võib kritiseerida kui pea 20 aasta tagust seisu, kuid samas jõuavad ka märksa lähemas minevikus tehtud uuringud samalaadsete tulemusteni ­ seega (tulevasi) juhte on ilmselgelt vaja harida. Samas on juhtimise õpetamine iseenesest paradoksaalne ­ ülikoolis saab peamiselt anda vaid teadmisi, juhtimine kui selline on aga oma olemuselt väga praktiline s.t. eeldab lisaks teadmistele oskusi ja võimeid (NB! meenuta ,,Juhtimise aluste" ainest mõistet: pädevused), hoiakute kujundamist. Teadmiste muundumisele oskusteks aitavad kaasa praktika ja praktikumid, kuid heaks juhiks kujunemine võtab enam aega kui seda üheski õppekavas on praktilisteks harjutusteks ette nähtud. Juhtimise õppimise/õpetamise vajalikkust see siiski ei vähenda ­ ilma juhtimisalaste teadmisteta ehk teooria poolt ette antud ideaalse situatsiooni kirjeldust tundmata on praktikas edukaks juhiks kujunemine juhuslik ja hea õnnega seotud. Teooria tundmine aitab teadlikult liikuda heaks juhiks saamise suunas. Käesoleva peatüki mõisted peaks tulema paljuski tuttavad ette juba ,,Juhtimise aluste" aines kuulduist, samas on kordamine oluline ja teadagi mille ,,ema". Juhtimine on oskus teha tööd inimestega pannes nad tööle tulemuslikult. Juhtimise defineerimise üheks võimaluseks on öelda, et (Türk 2001:19): juhtimine seisneb eesmärgi saavutamiseks vajaliku struktuuri ja süsteemi loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises ning arendamises. Juht on keegi, kes on grupitöö situatsioonis ametlikult määratud (s.t. mingist dokumendist tulenevate õigustega) grupi juhi rolli. Dokumendiks on tavaliselt tööleping ja sellele lisanduvad personalitöö dokumendid (ametijuhend näiteks), mis sätestavad isiku õigused, kohustused ja vastutuse tulenevalt ametikohast. Juhil on alati alluv(ad) ­ vähemalt 1. Seega ei ole juhid juhtimisteooria mõistes need isikud, kelle alluvuses ei tööta keegi isegi siis, kui sellise isiku ametinimetuses sisaldub sõna juht (sageli esinevad 5 alluvateta ametinimetused Eesti ettevõtluses: müügijuht, projektijuht, regioonijuht). Müügijuht on juht vaid siis, kui tal on alluvad ­ müügimehed, -naised, vastasel juhul on ta spetsialistitüüpi töötaja. Projektijuht on juht juhtimisteooria mõistes vaid siis kui ta projektiraames juhib projektimeeskonda ­ erinevate projektide puhul võib projektijuht olla nii juht kui spetsialist (ametinimetuselt projektijuht, kellel pole projektimeeskonda). Juhi töö on saavutada talle oma ülemuse ehk vahetu juhi poolt (keskastmejuhi puhul tippjuhi poolt) seatud eesmärgid pannes alluvad tööle. Seega jagunevad juhi tööülesanded kaheks ­ ülesanded, mida ta peab ise ära tegema ja need ülesanded mida ta peab jagama oma alluvate vahel. Tööülesannete jagamise teemaga tegeleb tööjaotuse valdkond (NB! meenuta ,,Juhtimise aluste" ainet). Tööjaotuse baasmõisted on õigused, kohustus ja vastutus. Juhi oluline tööülesanne on jagada laiali tööülesanded alluvate vahel selliselt, et iga ülesandega läheksid kaasa proportsionaalselt sobilikud õigused ja kohustused. Seda tegevust nimetatakse delegeerimiseks. Delegeerida saab ka otseselt juhtimisülesandeid (ikka komplektina: õigused, kohustused, vastutus), mida juht muidu ise täidab ­ see võib mõne alluva puhul olla ka oluliseks motivatsiooni allikaks, sest suurendab alluva mõjuvõimu kaastöötajate suhtes ehk sellise tegevuse käigus võimustatakse (empowerment) töötajat. Delegeerimisega seotud kuludest/tuludest loe mõjuvõimu peatükist edaspidi. Juht saab ja peabki tegelema delegeerimisega, samas kui spetsialist peab kõik tööülesanded ise teostama. Juhtimisülesannete delegeerimiseks valivad juhid (ja õigesti teevad!) tihti neid alluvaid, kes näitavad üles eestvedamisoskust. Eestvedamisoskus seostub tihti isiku sünnipäraste võimete, isiksuseomaduste ja oskustega. Sünnipäraste eestvedamisvõimete olemasolu on heaks eelduseks ehk stardipakuks edukaks juhiks kujunemisel. Iga hea juht on huvitatud ja hoolitseb selle eest, et järjest keerulisemate ja s.h. ka juhtimisalaste ülesannete täitmise kaudu koolitada võimekatest alluvatest tulevaste juhtide põlvkonda. Samas peab iga juht ise ka kujunema oma alluvate silmis autoriteediks, mis on eeldus olemaks alluvate jaoks mitte ainult juht (ametlikust võimust tulenevalt), vaid ka liider ehk eestvedaja. Autoriteet tuleb igal uuel juhil oma alluvate silmis aja jooksul välja teenida ja selles on suuresti abiks juhtimisteooria tundmine (täpsemalt tuleb sellest juttu mõjuvõimu allikate teema juures). Eestvedaja rollis olles ei räägita juhtide puhul enam alluvatest, vaid alluvaid nimetatakse siis järgijateks, sest nad täidavad juhi korraldusi mitte juhi ametlikust/formaalsest vaid mitteametlikust ehk mitteformaalsest ehk informaalsest mõjuvõimust (autoriteedist) tulenevalt. Eestvedamist võib defineerida kui (Türk 2001:9): dünaamilist juhtimistegevust, mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgijate vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu. Tööjaotus tähendab tööülesannete jagamist inimeste vahel. Tööjaotuse kaudu on võimalik: 1. Määrata igale töötajale need tööülesanded, mille täitmiseks ta on kõige pädevam ja vastutusvõimelisem, 2. Kasutada maksimaalselt oma võimeid, 3. Tõsta töö tegemise meisterlikkust oma töövaldkonnas, 4. Parandada ja suurendada töötulemusi. Tööjaotuse hindamise aspektid: 6 1. Mil määral tööjaotus aitab kaasa ettevõtte peaeesmärkide saavutamisele & majandusnäitajate parandamisele, 2. Mil määral tööjaotus mõjutab töö iseloomu ja rikastab tööd, tõstab töörahulolu, motivatsiooni & aitab kaasa inimestevaheliste suhete paranemisele & isiksusearengule. Tööjaotuse põhimõisted on õigused, kohustused, vastutus. Õigused delegeeritakse, erinevalt kohustustest neid ei määrata, vaid antakse. Aspektid: · Mida teha? · Kelle suhtes? · Millise iseseisvusastmega? Kohustuste kindlaks määramine seisneb põhiliste tegevusvaldkondade ja toimingute sõnastamist, mille raames jõutakse eesmärgistatud tulemusteni. Kohustuste määratlemine eeldab tööanalüüsi (see on personali juhtimise alategevus). Vastutus peab olema proportsionaalne õiguste ja kohustustega. Vastutuse liigid: a) ühiskondlik-poliitiline, b) finants-majanduslik, c) administratiiv-juriidiline. Vastutuse klassifikatsioon: · Kes vastutab? · Mille eest vastutab? · Kelle ees vastutab? · Milles seisneb vastutuse sisu? · Millises vormis vastutab? Juhtimine koosneb funktsioonidest ehk tüüpilistest tegevusvaldkondadest, millega juhil tuleb kokku puutuda oma igapäevatöös. Juhtimisfunktsioonid jagunevad klassikalisteks (esimesena sõnastas need Henry Fayol, kuid sellest esialgsest sõnastusest pole tänapäeval enam palju järgi jäänud) ja kaasaegseteks: klassikalised juhtimisfunktsioonid on planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, personalijuhtimine, kontrollimine ning kaasajal on lisatud veel kaks ­ kommunikatsioon ja otsustamine. Viimane kaks tegelikult sisalduvad esimeses viies paratamatult seetõttu nimetatakse neid ka seostavateks funktsioonideks. (Siimon, Türk 2003:125). Juhtimine on laiem mõiste kui eestvedamine, sest siuliselt sisaldub eestvedamine juhtimises. Sama loogika alusel ei saa samastada juhtimist personali juhtimisega, kuigi mõlemad tegelevad inimeste aspektiga organisatsioonis. Personali juhtimine koosneb omakorda alategevustest: töö analüüs ja planeerimine, personali värbamine, -valik, -hindamine, -hüvitamine, -arendamine ja karjäär. Kõrgharidust omava intelligentse inimese tunnuseks on korrektse terminoloogia kasutamine erinevate majandusalaste situatsioonide ja protsesside kohta, s.h. juhtimise valdkonnas, mis näitab isiku teadmisi mitte ainult konkreetses valdkonnas vaid ka laiemalt ühiskonnas toimuvate muudatuste adumist. Seetõttu ei ole korrektne kasutada 21.sajandil Eesti ettevõtluskeskkonnas enam paljusid mõisteid, mis seostuvad käsumajandusega (kaader - personali, inimressursi, töötajaskonna asemel, tuusik, rajoon maakonna asemel jne.). Paljud sellised mõisted ei vasta enam on algselt 7 tähenduselt kaasaegsele sisule ning ongi seetõttu asendunud märksa kohasematega- kasutagem siis korrektset terminoloogiat! Loe lisaks: · Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2000 ­ ptk.1.6- 1.9, lk.33-59: Juhi töö korraldamine; Sooritus, edu ja ebaedu juhi töös; Juhtimisvead; Eesti juhid juhtimisraksustest ja ebaõnnestumistest. · Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 ­ ptk. 1.1-1.5, lk.9-36: Eestvedamise olemus, juhtimise ja eestvedamise paradigmad, eestvedamise ja juhtimise erisused, organisatsiooni ja juhtimise dilemmad, missioon, visioon ja strateegia. · Soovitatav kirjandus: Siimon, A., Türk, K. Juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2003, 299 lk. 1.2 Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö Organisatsiooni keskkonda tuleks käsitleda kui organisatsiooni suhtes erinevate huvide ja ootustega huvigruppide kooslust, kellega juhil organisatsiooni esindajana tuleb suhelda. Organisatsiooni keskkond jaguneb kaheks ­ sise- ja väliskeskkonnaks. Sisekeskkonna moodustavad: juhid, omanikud ja töötajad. Mõne teise autori järgi saab käsitleda organisatsiooni sisekeskkonda ka kui kooslust: omanikest, juhatusest, töötajatest ja (organisatsiooni)kultuurist (Alas 1997:31). Väliskeskkond jaguneb omakorda kaheks ­ mikro- ja makrokeskkonnaks. Nende kahe eristamise peamine alus on see, et makrokeskkonna mõjud jõuavad organisatsioonini ehk mõjutavad seda läbi mikrokeskkonna (vt. ka joonis 1). Mikrokeskkonna huvigrupid on: kliendid, hankijad, konkurendid, koostööpartnerid (mittetulundusühingud või ükskõik miline teine huvitatud organisatsioon k.a. mõne teise huvigrupi esindaja), regulaatorid (näit. keskkonnakaitse- ja tervishoiu-organisatsioonid, roheliste ühendused jt.) ja kreeditorid (näit. pangad, riskikapitalistid jt.). Makrokeskkonnas on huvigruppe märksa enam kui sise- ja mikrokeskkonnas seetõttu ei nimetata neid üldjuhul enam konkreetselt, vaid suurema üldistusastmega, abstraktselt: sotsiaal-kultuuriline keskkond (mõjudena on 21.saj ilmselt aktuaalne näit. elanikkonna keskmise vanuse tõus ­ mõju klientide ostuharjumustele, tooteeelistusele jne.), tehnoloogiline keskkond, majanduslik keskkond, rahvusvaheline keskkond (näit. Euroopa Liidu laienemine), juriidilis-poliitiline keskkond, ökoloogiline keskkond. Ökoloogilise keskkonna mõju näide huvigruppide käitumise muutuste näol: inimesed väärtustavad enam loodust ja eelistavad kasutada ehtsa naha asemel kunstkarusnahku, mille mõju kasukate tootjale on klientide muutuvad nõudmised kasukate osas (kunstkarusnaha eelistus) ja loomakaitsjate meeleavaldused ettevõtte poodide juures, kus on veel müügil loomanahast tooted, mida kajastatakse halvas valguses ka meedias. 8 Joonis 1. Organisatsiooni keskkond. Organisatsiooni keskkonna huvigruppide kaudu analüüsimise eelis on see, et juhil tekib süsteemne ülevaade erinevatest huvigruppidest ja saab eraldi välja tuua iga mikro- keskkonna huvigrupi konkreetsed huvid. Makrokeskkonna puhul on huvigruppe konkreetseks analüüsiks üldjuhul liiga palju ja makrokeskkonna analüüsil piirdutakse üldjuhul üldisemate arengutrendide välja toomisega (näit. elanikkonna vananemine, info- tehnoloogia arengu mõju klientide ostukäitumisele, keskkonnakaitsealaste seaduste karmistumine jne.). Organisatsiooni keskkonna analüüsi tüüpilisim meetod on SWOT- analüüs (vt. lisa 1 tüüpprobleemide kohta), mille nimetus tuleneb inglise keelest: Tugevused (Strengths), Nõrkused (Weaknesses), Võimalused (Opportunities), Ohud (Threats). Sise- ja mikrokeskkonna huvigruppide ootustest ja huvidest organisatsiooni suhtes annab ülevaate tabel 1. Sama moodi nagu juht ja spetsialist on erinevad karjäärivalikud ning ametid, siis erinevad omavahel ka ettevõtjad ja juhid. Juht ja ettevõtja võivad, kuid ei pruugi olla sama isik organisatsioonis (väikeste ettevõtete puhul siiski tihti on omanik ka juhi rollis). Ettevõtte asutamine on alati seotud riskidega ning eeldab äriidee olemasolu. Juht ei pruugi olla nii riskialdis ja ettevõtlik, seega on olemas vähemalt kahte tüüpi juhte: juhid, kes on ka ettevõtte omanikud ja juhid kui palgatöötajad. Ettevõtluse dünaamiliseks mõjuriks on ettevõtlikkus, millest sõltub ettevõtluse efektiivsus, arengusuunad ja ­kavad ning ettevõtja ja tema personali heaolu. Ettevõtlikust peetakse tihti kaasasündinud isikuomadustega seotud fenomeniks, kuid erinevad keskkonnamõjud (rahvuskultuur, kasvatus, vanemate/sõprade eeskuju, vastavate koolituste läbimine, ettevõtlustoetused jne.) saavad selle avaldumist soodustada. Ettevõtlikus viib ettevõtluseni, mis seisneb järgnevas: · julgete, tähtsate ja keerukate projektide elluviimine; · vabatahtlikult uute ideedega kaasneva riski võtmine; · välja mõelda midagi uut ja kaasaegset või parandada olemasolevat toodet, teenust, olukorda; 9 · ettevõtte asutamise ja majandustegevuse organiseerimine kasu saamise ja omaniku vara suurendamise eesmärgil. Tabel 1. Sise- ja mikrokeskkonna huvigruppide huvid. Keskkond Huvigrupp Huvid Tasakaal, omanike huvid, isiklikud huvid, Juhid säilitamine, võim, tunnustus Sise- Säilimine, kapitali kasv, dividendid, võimalus keskkond Omanikud otsustada, tunnustus Töökoht, palk, tingimused, sotsiaalsed teenused, Töötajad eneseteostus Lai sortiment, hea kvaliteet, madal hind, head Kliendid ostuvõimalused Kõrge kasum, madalad kulud, soodsad tingimused, Hankijad jätkuvad suhted, head lepingud Mikro- Kõrge protsent, kapitali teenused, garantiid, keskkond Kreeditorid mõjukus, informatsioon Info, maine, konkurentsieelis, klientide Konkurendid ülemeelitamine Regulaatorid* Koostööpartnerid* Ettevõtlikkus ­ uute ja paremate võimaluste nägemine ning nende ära kasutamine muutes nad tegelikkuseks. Ei tähenda "jäljendamist." Ettevõtlikus sõltub muuhulgas järgnevast: · tarbijate rahulolu, · tarnijatelt saadud eelistingimused, · valitsuselt saadud eelistingimused, · töötajate efektiivne kasutamine, · soodsate investeeringute hankimine, · soodus- ja pikaajaliste krediitide saamine. Ettevõtluse peamised vormid on füüsilisest isikust ettevõtjaks hakkamine või organisatsiooni asutamine (tulunduslikud ja mittetulunduslikud ehk MTÜ-d). Ettevõtja karjäärialastest valikutest annab ülevaate joonis 2. Tihti saab ettevõtjaks hakkamise otsuse puhul määravaks äriidee olemasolu, mis võib tekkida muu hulgas ka hobist, millega tegeletakse. * Mõtlemisülesanne: millised võiksid olla regulaatorite ja koostööpartnerite huvid seoses organisatsiooniga? * 10 Joonis 2. Ettevõtja karjäärivalikud. Käesolevas ,,Juhtimise" aine raames käsitletakse pigem juhtimist ja juhi töö eripärasid personalijuhtimise perspektiivist vaadates ning vähem on rõhuasetus juht-omanik temaatikal. Lisaks eeltoodud kahesele jaotusele (palgatöötaja/omanik) on juhte võimalik tüpiseerida (R.Maccoby jaotuse alusel) järgmiselt: · Spetsialist ­ selline juht, kes on pädev juhitava organisatsiooni tegevusala nüanssides. Need pädevused võimaldavad organisatsiooni protsesse edukalt kujundada ning tootearenduses olla konkurentidest ees. · Võitleja ­ juht, kes naudib konkurentsivõitlust turul teiste organisatsioonidega. Strateegiate koostamise pädevustega ning hea läbirääkija ning analüütik. · Patrioot ­ juht, kes ei jäta organisatsiooni ka rasketel, majanduslanguse ja tiheda konkurentsivõitluse aegadel, kui ettevõttel ei lähe hästi. Tihti juht-omanik staatuses olev isik. · Mängur ­ juht, kes vastavalt olukorrale ilmutab eelnevate tüüpide omadusi/oskusi: vajadusel võib olla nii spetsialist, võitleja kui patrioot. Roll kirjeldab mida inimene teeb. Erinevatesse gruppidesse kuuludes täidavad inimesed erinevaid rolle erinevate isikute suhtes (näit. ema, tütar, abikaasa, kolleeg, nõustaja jne.). Erinevatel juhtimistasanditel võib juht kuuluda (ja tihti kuulubki) erinevatesse gruppidesse olles neis gruppides erinevates rollides: näiteks on turundusjuht keskastmejuht ja turundusosakonna juhataja (juhi roll turundusspetsialistide grupis), tootearenduse grupis idee väljatöötaja (roll - tootearenduse projektimeeskonna liige). NB! Meenuta ka ,,Juhtimise aluste" ainest joonist ,,Juhid kui organisatsiooni ühenduslülid." Henry Minzberg on jaotanud juhi rollid tulenevalt ametlikust võimust ning mitte gruppidesse kuulumise vaid pigem situatsiooni- ja tegevusespetsiifiliselt järgmiselt: · Suhtlemisega seotud rollid: tseremoniaalne, juhtija-eestvedaja, sidepidaja; · Informatsiooniga seotud rollid: vastuvõtja, jagaja, kõneleja; · Otsustamisega seotud rollid: uuendaja, ressursside jagaja, arusaamatuste lahendaja, läbirääkija. Juhi karjääri kasuks otsustamine on mõne inimese puhul teadlik aastatepikkuse töö tulemus, mõne inimese jaoks organisatsiooni vajadusi arvestav paratamatus jne. ­ põhjuseid võib olla mitmeid. Kindlasti ei tohiks seda valikut teha mõtlematult, sest ebaõnnestumisel ohustatakse mitte ainult isikliku mainet, vaid ka organisatsiooni head käekäiku ning alluvate tööalast tulemuslikust. Otsuse tegemisel tuleb arvesse võtta, et juhi tööl on mitmeid eripärasid võrreldes spetsialisti ametiga (Vadi 2001: 37): · juhtide tööpäev on pikk ja tihti stressirohke, 11 · juhid on väga hõivatud ja nad töötavad pingeliselt, · juhtide tööd segatakse ja katkestatakse sageli, · suurema osa ajast veedavad juhid teiste inimeste hulgas, · juhtide peamiseks tegevusalaks on suhtlemine. Kui see kirjeldus kattub sinu ootustega unistuste ametikohale ning oled valmis avalikuks tähelepanuks, vastutuse võtmiseks ning väljakutseteks võib juhi töö olla sinu jaoks õige valik. Põhimõtted ja tõekspidamised töö korraldamisel Kallaus ja Keelingi järgi (Vadi 2001: 38-39): 1. Planeeri tööd ­ mis, kuidas, millal, kus, kes, ... ; 2. Koosta üksikasjaline plaan ­ töö täpne määratlus, kooskõla teiste plaanidega, potentsiaalsed probleemid ja nende lahendused, töö tegemise järjekord ja plaan; 3. Töö teostamine ­ töö tehakse oskuslikult, täpselt, vajaliku tempoga, ilma liigse pingutuseta, ilma liigse viivituseta; 4. Töö hindamine ­ töö tulemustes vrreldakse vastavust vimalustele, eelnevate tulemustega, teiste eelnevate tulemustega, vimalusel mdetakse hulka ja kvaliteeti; 5. Tasusta tegijat ­ head töötingimused, tervis, rahulolu, enesearendamise vimalused, raha. Loe lisaks: · Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 1997 ­ ptk.2.1, lk.30-35: Väliskeskkond. · Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 ­ ptk1.5, lk. 29-33: Juhi rollid. 1.3 Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist Organisatsiooni ülesehitamist tuleks alustada nö. õigest otsast ehk loogiliste järjestikuste sammudena. Sisuliselt võib sellel teel abiks olla pea iga äriplaani koostamise õpik, kui olgu lihtsustatult see järjekord siinkohal ära toodud organisatsiooni juhtimise prisma läbi: 1.Äriidee ­ milline toode/teenus ja kellele (klient)? 2.Turu nõudluspoole analüüs ­ millistel tingimustel oleks tagatud nõudlus (toote/teenuse hind/kvaliteet, kliendirühmade eripärad)? 3.Konkurentsianalüüs ­ kellega konkureerime ja milline on meie konkurentsieelis? 4.Ettevõtluseks vajalike ressursside analüüs: info (s.h. seadusandlus), inimesed (personal), finantsid jmt. 5. Organisatsiooni asutamine ja selle tegevuse juhtimine. Antud aines ei tegele me pikemalt esimese nelja punktiga, mis jäävad pigem ettevõtluse valdkonda vaid läheme edasi sisuliselt punktiga viis, mis eeldab organisatsiooni olemasolu. Uue organisatsiooni puhul tuleks alustada ettevõtte eksistentsi põhjenduse ja visiooni sõnastamisest ehk uue juhina võiks järgida järgmisi samme: a) sõnastada organisatsiooni missioon, visioon ja strateegia (vähemalt esialgsed mõtted); b) teostada töö analüüs, mis selgitab tööülesanded ja värvatava personali hulga ning nõudmised neile; c) töö analüüsi alusel saab koostada organisatsiooni struktuuri, mis lihtsustab personalist ülevaate saamist; 12 d) tootmis- ja teenindusprotsesside kaardistamine; e) personali värbamine jt. ressursside (tehnika, tooraine jmt. sisendid) hankimise järel algab tõeline juhtimine, mis tavaliselt saab alguse tööjaotusest ehk tööülesannete jaotamisest töötajate vahel ning sellele järgneb nö. igapäevane juhtimine ja eestvedamise tehnikate rakendamine. Mitmed siin toodud terminid (tööjaotus, organisatsiooni struktuur) on juba läbi töötatud aines ,,Juhtimise alused" ­ vajadusel meenuta neid sealt. Töö analüüsist, värbamisest ja teistest personalijuhtimise teemasid käsitletakse täpsemalt konspekti hilisemates osades. Olgu siinkohal veelkord toodud missiooni, visiooni ja strateegia definitsioonid ja selgitus, sest missiooni ja visiooni väljatöötamine ja realiseerimine on eestvedamise oluliseks komponendiks ja liidri üheks ülesandeks. Missioon ­ organisatsiooni põhieesmärgi tuum, eksisteerimise peamine alus. Peab olema sõnastatud selgelt, meeldejäävalt, atraktiivselt, reaalselt ja olema sisult ja vormilt eetiline. Võimaldab organisatsioonile luua soodsa imago ja hoiaku. Missioon võrreldes eesmärgiga: · on püsivam ega muutu nii kiiresti, · sisaldab peale majanduslik-pragmaatiliste aspektide ka ühiskondlik-eetilisi aspekte. Missioon peab vastama küsimustele: 1. Kus asutakse ja millist äri aetakse? 2. Mida müüakse ja kes on kliendid? 3. Mis on organisatsiooni kutsumuseks? 4. Millist ühiskondlikku vajadust rahuldatakse ja kuidas vastutatakse ühiskonna ees? Strateegiline tegevus Nõrk Tugev Unistaja Liider Kõrge Visioon Ebajuht Tegija Madal Joonis 3. Visiooni ja strateegilise tegevuse seosed (Hitt 1988:7). Visioon on ambitsioonikas tulevikusoov, kuid mitte ainult unistus! Visioon on inimesi ligitõmbav organisatsiooni tulevikuideaal, mis on raskesti, kuid siiski reaalselt saavutatav ja millesse organisatsiooni liikmed usuvad. Kõrgel asuva eesmärgi kirjeldus ja tee selleni jõudmiseks. (Türk 2001: 33-35) Juhtide/liidrite jaotus tulenevalt visioonist ja selle teostamise strateegiast on toodud joonisel 3. Missiooni ja visiooni realiseerimine eeldavad strateegia väljatöötamist. Strateegias kui organisatsiooni üldises tegevusplaanis käsitletakse ressursside jaotamist ja teisi põhitegevusi, mis seonduvad keskkonnaga ja aitavad organisatsioonil lõppeesmärki saavutada. Juhtimise definitsiooni analüüsides ilmneb, et selle tegevuse protsess erineb märkimisväärselt eestvedamisest. Juhtimise puhul on fookuses allajoonitud märksõnad. Juhtimine seisneb eesmärgi saavutamiseks vajaliku süsteemi ja struktuuri loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises ning arendamises. Juhindub eelkõige plaanitäitmisest (Türk 2001:19). Eestvedamine on juhtimise üks osa (meenuta 13 juhtimisfunktsioone!), kuid selle eest inimeste mõjutamise seisukohast üks olulisemaid. Asjata pole Mary Parker Follett juhtimist defineerinud kui millegi saavutamise kunsti inimeste kaudu. Mõjutamine mitteametlike mõjuvõimu allikaid kaustades ongi eestvedamise primaarne sisu. Eestvedamine on dünaamiline juhtimistegevus, mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgijate vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu. (Türk 2001:9) Eestvedamise põhikomponendid on (Türk 2001:10): 1. Tegevuse eesmärkide ja erinevate huvide ühildamine. 2. Muudatuste kavandamine ja realiseerimine. 3. Liidri ja järgijate olemasolu ja nende aktiivne tegevus. 4. Mõjutamissuhte olemasolu, mis põhineb motiveerimisel. Industriaalajastul rõhutati pigem keelde ja käske juhtimisvõtetena. Infoajastu ei usu enam sellistesse väärtustesse nagu ühetaolisus, eraldatus, spetsialiseeritus; pigem on uuteks rõhuasetusteks multinatsionaalsus, kiiresti muutumine ja eripalgeline maailm. Sellises maailmas ei ole võimalik ainult ametliku võimu kasutades ehk ilma liidriks kujunemata edukas juht olla. Seetõttu on iga juhi jaoks ülioluline kujuneda ka liidriks, mis eeldab eestvedamise teooria ja tehnikate tundmist (abiks on loomulikult ka kaasasündinud isiksuseomadused). Hea eestvedaja/juhi tunnuseks on ka oma mõjuvõimu jagamine töötajatega ehk töötajate võimustamine (empowerment). Juhi muudavad liidriks tema teatud isiksuseomadused ja oskused Yukli alusel (Türk 2001:106): · Osavõtlikkus, inimlikkus ja usaldusväärsus; · Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada; · Meeskonna-, koostöö- ja suhtlemisoskused; · Suhtlemisoskus, s.h. kuulamisoskus; · Oma mõtete ja ideede edastamise veenvus; · Otsustus- ja vastutusvõime; · Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunnetus. Juhid ja liidrid jälgivad maailma läbi teatud prismade, olles rohkem või vähem oma kogemusel põhinevas ja piiritletud maailmas (prismas) kinni. Organisatsiooni nägemise prismad Bolmani ja Deali järgi on toodud tabelis 2. Tabel 2. Organisatsiooni nägemise prismad (Türk 2001:17). Strukturaalne Inimressursside Poliitiline Sümbolite prisma prisma prisma prisma Meelestatus: Meelestatus: Meelestatus: Meelestatus: masin, kuuluvus, mõjuvõim, vaimsus, efektiivsus perekond pingelisus unistused Rõhk: Rõhk: Rõhk: Rõhk: eesmärgid, inimesed, toetus, ressursid, visioon, süsteemid, võimustamine läbirääkimised, kultuur, protseduurid koalitsioonid väärtused Ohud: Ohud: Ohud: Ohud: 14 jäikus, ebaratsionaalsus isiklikud huvid, messianism Juhtide tegevus ebaõnnestub, kui nad näevad olukordi ühekülgselt ning on seetõttu võimetud aitama organisatsioonil muutuva keskkonnaga kohaneda. Kui juhid suudavad näha olukordi läbi erinevate prismade, siis näevad nad ka probleeme uues valguses ja loovad võimalusi nende lahendamiseks. Tänapäeva kaootilises keskkonnas vajavad töötajad muutustele reageerimiseks ja otsustamiseks rohkem vabadust ja vastutust, mis nõuab ka juhilt ja liidrilt paindlikumat juhtimist. Tabel 3. Juhtimise ja eestvedamise erisused (Türk 2001:19). JUHTIMINE EESTVEDAMINE Planeerimine, eelarve ja Visioon, strateegia ja Põhisuund ressursid. Tähelepanu pikaajalised eesmärgid. põhiliinile. Tähelepanu tulevikule. Organiseerimine, vahetu juhti- Organisatsiooni kultuuri ja Põhi- mine ja kontroll. Süsteemide väärtuste kujundamine. tegevused haldamine ja igapäevane Töötajate arendamine. Piiride tegevus kindlates piirides. vähendamine ja uuendused. Isiklik eeskuju ja asjatundlik- Ametlik võim, sanktsioonid ja kus. Väärtuste ja käitumise Motiveeri- hüvitised töötajate suunamisel. muutmine ja mine Kontrollil põhinev töösoorituse ümberkujundamine. Järgijate parandamine. võimustamine. Emotsionaalsed suhted, avatud Emotsionaalne distants, Isiksuse- meel ja hoolikus. Kuulamine ja eksperdiks olemine. Rääkimine omadused suhtlemine. Terviklikkus, ja kuulekus. Organisatsiooni ja oskused teisitimõtlemine ja mõistmine. eneseteadlikkus. Hetkeolukorra toetamine ja Väljakutsete esitamine ja eba- stabiliseerimine. stabiilsuse tekitamine. Väljundid Organisatsiooni stabiilsuse Radikaalsete muutuste tagamine. tekitamine. Selle asemel, et otseselt juhtida ning kontrollida, pööratakse eestvedamisel põhitähelepanu töötajate motiveerimisele ja arendamisele (vt. ka Tabel 3). Nii tekib töötajates omanikutunne ja see võimaldab neid ühes suunas tegutsema panna. Eestvedamine muudab töö kutsumuseks ja sisaldab töötajate tõmbamist, tõukamise asemel, eesmärkide poole, inspireerides ja ergutades neid selleks. Eestvedamise ülesandeks on muuta töötajad energilisemaks ja motiveerida neid eelkõige samastumise kaudu, mitte aga läbi hüvitiste või karistuste. Eestvedamise funktsioonid nõuavad juhilt pikaajaliste eesmärkide püstitamist ja realiseerimist, mis on uudsed ning muudavad status quo'd. Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Mõjuvõimu võib defineerida kui ühe isiku (grupi) potentsiaalset võimet (jõudu) mõjutada teisi inimesi (gruppi) täitma ülesandeid või midagi tegema, mida nad muidu ei teeks. Mõjuvõim on eestvedamise olulisemaid näitajaid, millest oleneb eestvedamise ja juhi tegevuse tõhusus. Mõjuvõimu saab jaotada kaheks: ametlikuks ja mitteametlikuks, aga ka põhjendatud ja mittepõhjendatud mõjuvõimuks. Põhjendatus tähendab mõjutatavate isikute poolt aktsepteeritud ja õigeks peetav, 15 Mittepõhjendatud mõjuvõimu peavad mõjutatavad ebaõiglaseks või mittesobilikuks. Kombineerides neid kahte jaotust omavahel saame neli tüüpi (Türk 2001:140): · ametlik põhjendatud mõjuvõim, · mitteametlik põhjendatud mõjuvõim, · ametlik mittepõhjendatud mõjuvõim, · mitteametlik mittepõhjendatud mõjuvõim. Võimu rakendamine ei anna alati oodatud tulemusi ja selleks võib olla erinevaid põhjuseid: käsk peab olema mõistetav, eeldab mõjutaja ja mõjutatava vahelise suhte olemasolu, eeldab käsuliine ja ametlikke kommunikatsioonikanaleid, seotud organisatsiooni eesmärkidega, tuleb arvestada alluvate huve, mõjutatavad peavad olema võimelised käsku täitma. Mõjuvõimau allikateks nimetatakse nö. alust, põhjust millest lähtuvalt mõjuvõim saavutatakse. Sisuliselt saab mõjuvõimu allikad Yukli järgi jaotada kolmeks (Türk 2001:143): positsioonist, isiksusest tulenevaks ja poliitiliseks mõjuvõimuks, mis omakorda jagunevad alaliikideks. 1. Positsioonivõim (position power): · Ametlik võim, · Sunnivõim, · Tasustamisvõim, · Infovõim, · Töökeskkonna võim. 2. Isiku mõjuvõim (personal power): · Eksperdi mõjuvõim, · Suhete mõjuvõim, · Karisma mõjuvõim. 3. Poliitiline mõjuvõim (political power): · Otsustamise mõjuvõim, · Koalitsiooni mõjuvõim, · Kaasamise mõjuvõim, · Institutsiooni mõjuvõim. Mõjuvõimu teema on oluline, sest sellel baseerub eestvedamine ­ eelkõige isiku mõjuvõimu (s.h. isiksusega seotud aspektid) rakendamisel. Juht saab ja peab kasutama 16 kõiki mõjuvõimu allikaid, kuid eestvedajaks saab kujuneda vaid autoriteedi saavutamise kaudu. Inimeste mõjutamine viib tavaliselt üheni kolmest tulemusest: · Nõustumine ­ juhi korralduste täitmine isikliku kasu saamiseks või negatiivsete tagajärgede vältimiseks; · Samastumine ­ samastutakse tavaliselt autoriteetse, meeldiva ja karismaatilise juhiga või ka kõrge ja prestiizika ametipositsiooniga. Tuleviku kindlustamise eesmärgil; · Internaliseerumine ­ oma mõtete ja tahte vabatahtlik samastamine juhi ideede ja seisukohtadega ning tagab töötajate sisulise nõustumise juhiga, tema teadliku järgimise ja tööalaste kohustuste täitmise. French-Raveni järgi saab mõjuvõimu tüüpe tuua välja järgmiselt (Türk 2001:145): · Ametlik võim (tulemus: nõustumine v. vastuseis); · Sunnivõim ­ põhineb karistamisel, s.h. füüsilisel ja psühholoogilisel ähvardamisel (tulemus: vastuseis ja harv nõustumine); · Kompenseeriv mõjuvõim ­ põhineb töötajate hüvitamisel (tulemus: nõustumine ja sageli ka kohustumus); · Kompetentsuse mõjuvõim ­ põhineb juhi teadmistel ,asjatundlikkusel ja kogemustel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine). · Meeldivuse mõjuvõim ­ põhineb isiklikul võlul, prestiizil ja karismaatilisusel (tulemus: kohustumus ja/või nõustumine). Kõik mõjuvõimu tüübid sõltuvad järgijate veendumusest ja usust, mida mõjutavad omakorda juhi omadused ja käitumine. Mõjuvõimu tüüpide tõhus kasutamine ja nende omavaheline kombineerimine oleneb olukorrast ja on juhi poolt rakendatava juhtimise ja eestvedamise stiili aluseks. Initsiatiivi haaramine mingites protsessides võimaldab suurendada inimese mõjuvõimu ja saavutada midagi enamat kui väljakujunenud süsteemi ja reegleid järgides. Juhi mõjuvõimu aitab suurendada selle jagamine töötajatega ehk töötajate võimustamine (empowerment). Töötajate võimustamine ja võimu delegeerimine on lähedased mõisted ning seisnevad töötajate iseseisvuse, õiguste ja võimu suurendamises (vt. ka Tabel 4). Võimu delegeerimine ­ menetlus, mille käigus juht määrab oma alluvate kohustused ja vastutuse ning annab üle selleks vajalikud õigused. Sõltub: organisatsiooni suurusest, allüksuste iseseisvusest, töötajate kompetentsusest ja motiveeritusest, kontrolli vajalikkusest ja võimalikkusest, jmt. Tabel 4. Delegeerimise kasud ja probleemid (Türk 2001:149). Delegeerimise kasud Delegeerimise kulud ja probleemid töötajate arendamine ja ettevalmistamine kõrgematele töötajate ettevalmistamine ja koolitus ametikohtadele töötajate motiveerimine ja läbi selle koordineerimisalase töö suurenemine nende töö tõhustamine 17 juhtimise ja otsustamise suurem info- ja kontrollsüsteemide loomise paindlikkus ja kiirus vajadus otsustamise viimine madalamatele sarnaste tegevuste dubleerimise oht ja kompetentsematele tasanditele Töötajate võimustamine ning õiguste, kohustuste ja vastutuse delegeerimine võimaldavad oluliselt suurendada töötajate kompetentsust ja tööle pühendumist. Joonis 4 kirjeldab seda protsessi töötaja seisukohast ­ juhipoolne delegeerimine suurendab töötaja mõjuvõimu, millega kaasneb töötaja suurem otsustusõigus jne. Võimustamine Otsustamisõigus Initsiatiivikus Kohusetunne Vastutustunne Pühendumus Kompetentsus Tõhusam töö Joonis 4. Võimustamine ja töö tõhusus (Türk 2001:150). Võimustamise kasusid on siiski enam või vähemalt on need olulisemad kui seonduvad kulutused. Liigsest kontrollist vabastamine aitab töötajatel oma vaoshoitud talenti ja võimeid rohkem avada ja paremini rakendada. Võimustatud töötajad on motiveeritumad ja annavad endast rohkem. Teiseks: võimustamine suurendab mõjuvõimu hulka organisatsioonis. Võimustamisega ei anna juht mitte osa oma mõjuvõimust ära, vaid jagab seda mõjuvõimu töötajatega, suurendades seeläbi hoopis oma mõjubaasi. Kolmandaks: töötajatel on oma tegevusvaldkonnast parem arusaam kui liidritel & nad teavad seetõttu paremini kuidas täiustada tööprotsessi ning lahendada spetsiifilisi probleeme. Tänu sellele saavad liidrid pühendada rohkem aega organisatsiooni visiooni ja strateegia väljatöötamisele ja elluviimisele, st. sellele, millega nad eelkõige peaksid tegelema. Äärmuslikuks võimustamise näiteks on isejuhtivad meeskonnad (täieliku võimustamise näide) ­ õigus ise meeskonda kujundada (s.h. töötajaid värvata ja vallandada) ning otsustada meeskonnaliikmete töötasustamise küsimused. Samas on oluline juhil meeles pidada, et õigusi (volitusi) ja vastutust on vaja pidevalt tasakaalustada. Õiguste ebapiisavast delegeerimisest annab infot ülemuse poole pöördumiste arv. Sisuliselt peaks juht ära delegeerima kõik sellised tegevused, mis on tema jaoks rutiinsed ja korduvad ning millega võiksid alluvad ise hakkama saada ning millel puudub strateegiline tähtsus organisatsiooni jaoks. Selleks, et võimustamine viiks soovitud põhjus-tagajärg seosteni (nagu kirjeldatud Joonisel 4) peavad olema tagatud kõik võimustamise elemendid. Vastasel juhul takerdub töötaja töösooritus ning tõhusamat tööd ei järgne. Võimustamise elemendid (Türk 2001:152-153): · informatsioon, · teadmised, · otsustusvõime, · tähendus, · hüvitised. Lisaks erinevate mõjuvõimu allikate kasutamisele saab juht kasutada tehnikaid ehk teatud võtteid oma mõjuvõimu suurendamiseks. Liidrite levinuimad võtted oma mõjuvõimu suurendamiseks: 18 · Koalitsioonide loomine ­ mõttekaaslaste koondamine; · Suhtevõrgustiku laiendamine ­ kontaktide loomine uute inimestega sh. teistmoodi mõtlejatega; · Seaduslikkus ja asjatundlikkus ­ alusta oma allüksusest, kaasa konsultante, kasuta faktilist tõendusmaterjali ettepanekute elujõulisuse tõestamiseks; · Informatsioon ja analüüs; · Sümboolsed võtted ­ lisaks ratsionaalsetele argumentidele on vaja ka emotsioonid kaasata ­ kasuta sümboleid, lugusid, kangelasi, lööklauseid, tseremooniaid jmt.; · Enesekehtestamine ­ võimaldab ennast ja oma ideid maksma panna. Loe lisaks: Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 ­ ptk.3.6-3,7, lk.139-164: mõjuvõim ja järgijate võimustamine; otsustamine ja vastutamine eestvedamisprotsessis. 1.4 Juhtimise ja eestvedamise teooriad Arusaamine juhtimisest/eestvedamisest on rahvuskultuuriti erinev. Seejuures mitte ainult ei erine juhtide käitumine vaid ka alluvatepoolsed ootused juhtide käitumise osas ehk see milliseid isikuomadusi ja käitumist peetakse sobivaks heale juhile. Individualistlike ja kollektivistlike ühiskondade organisatsioonide juhtimine ja eestvedamine erineb teineteisest oluliselt. Tabel 4 annab lühikese võrdluse organisatsioonide olemuse ja tegevuse fookuste erinevusest Jaapanis ja USA-s. Table 5. Klassikaliste äriettevõtete prioriteedid olulisuse järjekorras (Türk 2001:55). Jaapan USA Turukonkurents Kasumi maksimeerimine Personali juhtimine Fondide juhtimine Töötajakeskne lähenemine Tööjõukulu minimeerimine Personali ettevalmistamine Personali ettevalmistamine firmas koolis W. Ouchi (1982) töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim ning McGregori X-Y teooria rakendamine oleneb keskkonnast. W.Ouchi kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega (Tabel 6). Terminid juhtimis- ja eestvedamisstiil on kasutusel sünonüümidena, kuigi juhtimine ja eestvedamine on erinevad protsessid. Pigem kasutatakse juhtimisstiili mõistet isegi siis kui juhtimisstiil on pigem eestvedamisele suunatud. Tabel 6. W.Ouchi Z-teooria (Türk 2001:56) Eestvedamisstiil Funktsioon Jaapani firmas Z-tüüpi firmas USA firmas 19 Töötajate Pikaajaline, Töötajate Lühiajaline, kinnistamine võimalusel hoidmine firmale ärivajadustel firmas eluaegne rasketel aegadel vallandamine Töötajatesse Töö ja perekonna Ühekülgne Läbi kogu elu suhtumine alusel tööalane Töötajate Pikaajaline, Eelkõige koostöö Lühiajaline, hindamine kvalitatiivne hindamine kvantitatiivne Edutamine Kiire edutamine Töötajate Edutamine laias olenevalt kitsas edutamine valdkonnas koostööst valdkonnas Demokraatlik, Kollektiivne, Otsustamine konsensuse Individuaalne kõigi osavõtul taotlus Valdavalt Vastutus Grupis Individuaalne individuaalne Mitteametlik, Ametlik, Kontroll Enesekontroll infole tuginev reeglitele tuginev Olenevalt ajastust saab välja tuua põhimõtteliselt aastakümned, millal üks või teine juhtimisteooriate grupp aktuaalsem on olnud. Sisuliselt on koolkond grupp sarnaste vaadetega juhtimisteooriaid. Selliseid gruppe võib nimetada ka eestvedamisteooriateks, kuigi üldistatult on tegu siiski juhtimisteooriatega. Teooriate grupi vahetumise on tinginud iga eelneva grupi teooriate kritiseerimine, sest see pole andud pädevat vastust, kuidas kujuneda heaks, edukaks juhiks. Eestvedamise teooriad jagunevad: 1. Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad (hakkasid levima 20.saj. esimesel poolel), 2. Juhtimisstiili ja käitumise teooriad (1950-ndad aastad), 3. Situatiivsed ehk olukorra teooriad (1960-ndad aastad), 4. Postmodernistlikud eestvedamise teooriad (alates 1980-ndad/1990-ndad). Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad on ajalooliselt esimesed, mis püüdsid anda vastust kuidas saada heaks juhiks. Sisuliselt oli tegemist pikkade loeteludega edukale juhile vajalikest pädevustest (teadmised, oskused, võimed) ja isiksuseomadustest. Püüti välja selgitada eestvedamiseks vajalike omadusi (vaimseid ja füüsilisi) ja oskusi. Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja harjutamise teel arendada. Eestvedamiseks olulised ­ karismaatilisus, kohanemine, saavutustele orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus, energilisus, jmt. 21.sajandil ehk kaasaegsed juhtimisteooriad pigem ei eita nende teooriate poolt pakutud nimekirju (juhi pädevustest räägitakse ikka), kuid pigem on organisatsioonide muutunud keskkonnatingimuste tõttu lisatud uusi ja sobivamaid pädevusi. Kaasaegsed teooriad on lisanud veel ­ loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus, jne. 20 Selliseks nö. vana tüüpi teooria esituse vormi juurde tagasituleks võib kaasajal pidada Hunt-Laingi eeskujumudel, milles tuuakse välja 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused (vt. Tabel 7). Teooria aluseks on uuring, milles meetodina kasutati 360 º tagasiside uurimise meetodit, 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. Meetod ise seisneb selles, et juhi tegevusele annavad hinnanguid mitte ainult alluvad, vaid ka kolleegid ja juhi vahetu juht (keskastmejuhi puhul tippjuht). Heaks tulemuseks võib pidada, kui iga juhti hindab min 10 inimest, mis jaguneb 5 alluvat 3 sama tasandi kolleegi (keskastmejuhti) ja 2 juhti. Meetodi eeliseks on see, et alluvate arvamused võivad (ja tavaliselt ongi) kallutatud ühte suunda, aga selline nö. mitmest küljest hindamine tagab tulemuse suurema objektiivsuse. Huvitav on ka kõrvutada selliselt saadud keskmisi tulemusi juhi enda hinnangutega. Tavaliselt kaustatakse seda meetodit küsimustikuga uuringus. Meetodi puuduseks on see, et Eesti väikestes ettevõtetes on selline hindamine raskendatud (tippjuhte pole nii mitmeid, alluvaid vähem ­ väikesed osakonnad), Ideaalina mille poole püüelda on meetod siiski oluline ja kui seda ei suudeta uuringus järgida, siis tuleb seda arvestada tulemuste tõlgendamisel. Esmalt hinnati uuringu käigus juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid: · tunnetuslik-kognitiivne kompetentsus, · isikule orienteerituse kompetentsus, · esitluse kompetentsus, · motivatsiooni kompetentsus. Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: · visioon, · eristumine, · väärtused, · edastamine (kommunikatsioon), · puudused. Omaduste ja oskuste teema (eduka juhi pädevuste välja toomisena) on seni aktuaalne ka postmodernistlikes teooriates. Huvitav on see, et Hunt-Laigni teooriast selgub muu hulgas see, et edukas juht ei varja oma puudusi ­ juht teadvustab neid endale ja alluvatele saates sisuliselt sõnumi, et keegi pole jumal ning ka tema eksib vahel. Sellega soodustatakse avameelset õhkkonda, kus võib juhi arvamusele ka vastu vaielda. Oluliseks küsimuseks juhtimisteooria tekkimise esimestel aastakümnetel oli ka ,,Kas heaks juhiks sünnitakse või õpitakse?". Esialgu pooldati pigem sünnipäraste võimete eelistamist. Tänapäeval ollakse selles osas jõutud seisukohale, et sünnipärased eeludused isiksuseomadustena on hea ,,stardipakk," mis aitab kujuneda liidriks, aga heaks juhiks saamine oleneb ka soovist (juhtivatele ametikohtadele kandideerimine), mis on eelduseks, et inimene teeks jõupingutusi enesearendamisel ­ formaalse (näit. kõrgharidus ülikoolist) ja informaalse õppe vormis (näit. tuttavate juhtide ja mentorite soovitused, raamatute lugemine jne.). Teadlik enesearendamine majandusfookusega valdkondades on edukaks juhiks kujunemise protsessis oluline. Tabel 7. Hunt-Laingi eeskujumudeli tulemused (Türk 2001:93). 21 Juhtimisstiili ja käitumise teooriad hakkasid levima 1950ndail aastail kritiseerides isiksuseomaduste ja oskuste teooriad selle poolest, et need ei aita siiski piisavalt hästi eristada edukaid juhte ebaedukatest. Neis teooriates väideti, et eestvedamine ei olene niivõrd liidrist kuivõrd juhtimisstiilist. Juhtimisstiil on juhi (liidri) situatsioonist tulenev käitumisviis kaastöötajate suhtes. Varasematest käitumisteooriatest on tuntuimad Ohio ja Michigani uurimused (1950- ndatel), mille edasiarendus ja kokkuvõte on Blake-Mouton'i juhtimisvõrgustik (1980- ndate algus) (vt. joonis 5). Viimasega püütakse öelda, et olenevalt olukorrast tuleb juhil keskenduda inimestele või toodangule, faktoreid (inimesele ja toodangule orienteeritus) ei ole otstarbekas teineteisest eraldada. Inimesele 9 Klubiline Meeskonna juhtimine juhtimine 8 7 6 22 5 Kesktee juhtimine 4 3 orienteeritus 2 Vähendatud Võimukas juhtimine juhtimine 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Toodangule orienteeritus Joonis 5. Blake-Mouton'i juhtimisvõrgustik (Türk 2001:53). Ohio uurimustes liidri käitumist hinnati, kirjeldati hoolivuse või algatuse kaudu. Hoolivus ­ avaldub liidri sõbralikkuses, usalduslikkuses, toetuses ja abis järgijatele. Algatus ­ avaldub liidri tööst tulenevate ülesannete, standardite ja reeglite eelistamises organisatsiooni eesmärkide realiseerimisel. Michigani uurimused keskendusid kahele peamisele juhtimisstiilile ­ ülesandele orienteeritud juhtimine ja suhetele orienteeritud juhtimine. Ülesandele orienteeritud juhtimine ­ juhi tähelepanu ülesandel, toodangul ja töö tõhususel. Suhetele orienteeritud juhtimine ­ tähelepanu juhi ja töötajate vahelistel suhetel. Juhtimisstiilid jagunevad kõige laiemalt võttes kaheks: suhetele või ülesandele keskenduvateks, mis on ajalooliselt kujunenudki Ohio, Michigani ja teiste seas Blake- Mouton'i uuringute baasil. Suhetekesksed stiilid annavad tavaliselt kõrgema töötajate tööga rahulolu, mida mõjutab muu hulgas (ühe olulise alakomponendina) rahulolu vahetu juhiga. Suhetekeskne juht on tavaliselt soositud alluvate poolt. Juhtimisstiile saab jaotada ka kolmeks: a) suhetele- versus ülesandele orienteeritud juhtimisstiil; b) autokraatlik, demokraatlik, laissez-faire; c) muud jaotused. Suhetele orienteeritud juhtimisstiil: · juht loob head suhted nii ülemuste kui alluvatega ja suhtleb viimastega kui võrdväärsetega, · juht väljendab ennast selgelt ja tema käitumine on sõbralik, · töötajad pääsevad kergesti juhi jutule ja juht suhtleb nendega avatult, · juht teeb kõik võimaliku kaastöötajate heaks. Ülesandele orienteeritud juhtimisstiil: · juht annab alluvatele konkreetsed ülesanded & nõuab neist kindalt kinnipidamist, · juht nõuab kõigilt tõhusat tööd ja on kohati karm, · juht hoiab distantsi ja nõuab alluvatelt täpset informatsiooni tehtud töö kohta, · juhil on prioriteetideks töötulemused. 23 Joonis 6. Autokraatliku ja demokraatliku juhtimise erinevused (Türk 2001:66). Autokraatliku ja demokraatliku juhtimise erinevustest annab põhjaliku ülevaate joonis 6. Laissez-faire ehk passiivne/liberaalne juht ­ motiveerib töötajaid läbi vabaduse, sekkudes minimaalselt töötajate tegevusse. Tihti juhtimisalase ebakompetentsuse või ebakindluse tulemus. See tagab madalaima töötajate tööga rahulolu taseme. Kuigi jooniselt 6 võib jääda mulje, et autokraatlik on halb stiil võrreldes demokraatlikuga (viimane tagab üldjuhul töötajate kõrgeima tööga rahulolu), siis see pole päris korrektne järeldus. Autokraatliku stiili tuleb kasutada vajadusel tasakaalustatult demokraatliku kõrval (eelistatuim kriitilistes, juhi kiiret reageerimist vajavates olukordades). Muud juhtimisstiilide jaotused tulenevad pigem erinevates konkreetsetest juhtimismudelitest (näiteks Hersey-Blancardi juhtimismudel). Muud jaotused: · traditsioonilised juhtimisstiilid: patriarhaalne, autokraatlik, bürokraatlik, demokraatlik, passiivne, liberaalne; · dimensionaalsed: suhetele ja ülesannetele orienteeritud juhtimine; · levinumad: integreeriv, osalev, delegeeriv, karismaatiline. Tannenbaum-Schmidti kontiinum (Joonis 7) aitab selgitada juhtide/liidrite käitumise äärmusi ­ autokraatlikkust ja demokratlikkust. Praktikas käituvad juhid siiski kuskil seal vahepeal ­ kaasates töötajaid otsustamisse ja vajadusel võttes otsuseid vastu iseseisvalt. 24 Joonis 7. Tannenbaumi-Schmidti (1973) eestvedamise kontiinum (Türk 2001:65). Juhtimine ja eestvedamine on alati kahesuunalised protsessid: juht mõjutab oma alluvaid ja alluvad mõjutavad oma juhti; liider ehk eestvedaja mõjutab oma järgijaid ja järgijad mõjutavad oma liidrit. Seega saab välja tuua, et ka alluvatel on oma käitumisviis juhi suhtes, seda nimetatakse järgimisstiiliks, aga sellest tuleb juttu veidi hiljem. Situatiivsed ehk olukorra teooriad väidavad, et eestvedamise edukus sõltub olukorrast. Olenevalt situatsioonist tuleb kasutada erinevaid juhtimisstiile. Juhtimisstiili ja käitumise teooriatele heideti ette, et nende eeldus, et iga juht kasutab erinevates olukordades ühte ja sama juhtimisstiili pole realistlik. Seega tekkis küsimus, millest lähtuvalt juht otsustab, millist stiili ta kasutab ka kui palju stiile kuulub ühe juhi nö. repertuaari. Vastuseks on kujunenud, et juhil on tavaliselt 2-3 eelistatumat juhtimisstiili (suhetele või ülesandele orienteeritud) ja ta varieerib neid ehk kasutab vastavalt olukorrale. Situatiivsetest teooriatest tuntumad on: Evans, House, Mitchelli eesmärgi- raja teooria, Fiedleri sõltuvusteooria, Hersey-Blanchardi eestvedamisteooria, Vroomi otsustuspuu ja seonduv ootusteteooria. Eesmärgi-raja teooria (M. Evans, R. House, T.Mitchell) autorid pidasid vajalikuks pöörata tähelepanu töötajate omaduste, tunnete & motivatsiooni mõju juhtimisele. Eeldasid ratsionaalseid ja loogilise käitumisega töötajaid, keda juht peab toetama ja kaasama juhtimisse. Leiti, et eestvedamisel on kaks funktsiooni: · Raja selgitus ­ liider aitab mõista juhtimise iseärasuste (käitumise) hädavajalikkust eesmärkide saavutamisel; · Tasude suurendamine ­ liider toetab töötajaid, suurendab tasusid ja pöörab tähelepanu töötajate heaolule, staatusele ja mugavusele. Joonis 8 selgitab kuidas töötajate hoiakud ja käitumine on mõjutatud juhi eestvedamisstiilist. Selle valib juht vastavalt töötajate iseloomustusele ning keskkonnale ehk teisiti sõnastades alluvate pädevuste tase ja konkreetne olukord (ülesanne, organisatsiooni tingimused ­ töövahendid, muud ressursid jne.) mõjutavad seda, millise juhtimisstiili kasuks juht otsustab ehk need kaks on mudelis situatiivsed aspektid. Töötajate iseloomustus 25 Eestvedamise Töötajate hoiakud ja stiilid: käitumine: a) direktiivne b) toetav 1) tööga rahulolu c) osalev 2) liidri aktsepteerimine d) saavutustele 3) motivatsioon orienteeritud Keskkonna iseloomustus Joonis 8. House-Mitcelli eesmärgi-raja teooria (Türk 2001:70). F. Fiedleri teooria põhineb ülesande ja suhetekeskse juhi väljaselgitamisel ja kirjeldamisel ning mõlemat tüüpi juhtimise tõhususe seostamisel olukorraga. Selleks töötas ta välja vähim- ja enimeelistatud töökaaslase skaala (LPC ­ Least Preferred Co- Worker Scale; MPC ­ Most Preferred Co-Worker Scale). Praegu kasutatakse pigem LPC skaalata küsimustike koostamiseks. Liidri mõjukus sõltub olukorrast, mida Fiedler kirjeldas 3 teguriga: · Liidri ja järgijate vahelised suhted, · Ülesande struktuur, · Positsiooni võim. Juhil on kolm võimalust situatsiooni soodsamaks muuta: suhete muutmine järgijaga, ülesande struktureerituse muutmine, juhi võimu suurendamine/vähendamine. Liidri ja järgijate vahelised suhete muutmiseks: · rohkem või vähem aega töötajatega suhtlemiseks, · töötajate kaasamine või väljaheitmine teatud gruppidest, · suurendada või vähendada uute tööülesannete andmist töötajatele, · juhendada ja abistada töötajaid enam (või vähem), · rakendada positiivseid või negatiivseid tasusid. Ülesande struktuuri muutmiseks: · ülesande struktureerituse vähendamiseks taotleda juhilt uut konkreetset ülesannet koos suurema vabadusega selle täitmisel või püstitada töötajatele niisugused ülesanded, millega saab neid kaasata koostöösse ja otsustamisse; · taotleda juhilt ülesande struktureerituse suurendamiseks täpselt reglementeeritud ülesanne ja juhendid selle lahendamiseks või lahutada ülesanne väiksemateks osadeks, mis on oma olemuselt struktureeritumad. Positsiooni võimu muutmiseks: · võimu suurendamiseks teha alluvatele selgeks, kes on ülemus ning selgitada neile, et kogu informatsioon liigub ülemuse kaudu, · võimu vähendamiseks tuleks kaasata grupi liikmeid otsustamisse või delegeerida rohkem võimu allapoole. Fielderi teooriat on kritiseeritud, et pole selgelt aru saada, mida tähendavad head/halvad suhted juhi ja järgijate vahel; test liiga lühike juhtimisstiili määramiseks; erinevad inimesed mõtlevad testi täites erinevatele kaastöötajatele. 26 Joonis 9. Hersey-Blanchardi eestvedamise mudel (Türk 2001:76). P. Hersey ja K. Blanchard käsitlesid oma situatiivses eestvedamise teoorias nelja eestvedamise stiili ning nende sõltuvust olukorrast, mida selgitasid eelkõige järgijate tööalase valmisolekuga osaleda organisatsiooni tegevuses ja selle juhtimises. Juht peab valima juhtimisstiili vastavalt järgijate tööalasele küpsusele ehk valmisolekule st. kas järgijad on võimelised, nõus ja kindlad midagi tegema või mitte. Valmisolek jaguneb psühholoogiliseks (nõustumine, kindlus) ja professionaalseks (võimelisus). Seega on oluline joonis 9 lugemist alustada altpoolt üles, mitte vastupidi: igale järgijapoolsele valmisolekuastmele (R-Readiness) vastab sama numbriga juhtimisstiil (S-Style): R1-S1, R2-S2 jne. Juhtimisstiilid: · Käskimine ehk autokraatne juhtimine, · Müümine ehk selgitamine, · Osalev juhtimine, · Delegeeriv juhtimine. Vroom-Yetton-Jago nn. otsustuspuu teooria annab liidrile aga konkreetsed soovitused eri juhtimisstiilide rakendamiseks. Vaata pilti K.Türgi ,,Eestvedamise" õpikust ­ eksamil või KT-s seda vaja joonistada pole osata, aga selgitada, millega on tegu, küll. Sisuliselt on otsustuspuu erilisel viisil esitatud kas-küsimustest koosnev küsimustik, mis võimaldab otsustada, millist juhtimisstiili juht kasutab. V. Vroomi ootuste teooria puhul läheneb liider isikutele individuaalselt, keda vaadeldakse Y teooria seisukohalt lähtuvalt kui võimekaid indiviide. Inimesed on ratsionaalsed (eeldus) ja arvestavad töötamisel 3 teguriga: · Töösoorituse tõenäosus (E), · Tasu saamise tõenäosus (I), 27 · Tasu saamise tähtsus ja soov (V). Nende kolme teguri korrutis annabki isiku motivatsiooni taseme, mis varieerub miinu ühest üheni olenevalt kolme teguri väärtusest: töösooritus saab olla väärtusega 1 või 0, tasu saamise tõenäosus saamine samuti 1 või 0, tasu tähtsus -1 või +1 (tasu ihaldusväärne või mitte). Korrutis saab seega olla väärtusega 0 (tugev motiveeritus), 1 (keskmine või nõrk motiveeritus) või -1 (nõrgalt kuni tugevalt välditus). Vaata ka K.Türgi ,,Eestvedamise" õpikust tabelit, kus on kõik need kombinatsioonid läbi mängitud. Vroomi teooriat on kritiseeritud seetõttu, et tasustamine sõltub juhist, mitte niivõrd alluvast ja et eeldatakse töötajate ratsionaalset käitumist. Postmodernistlikud eestvedamise teooriad on aktuaalsed 80-ndatest, 90-ndatest ehk 20.saj. viimastest kümnetest kuni käesoleva ajani. Mõned autoreist on kujunenud täna oma revolutsioonilistele ideedele ja juhtimisõetusele legendideks ja nö. elusateks klassikuteks juba tänaseks: P.Drucker, T.Peters, P.Senge, C.Handy, E.Goldratt, S.Covey, D. Goleman ja nimekirja saab jätkata vaadates ringi raamatupoodides, sest mitmeidki neist autoreist on tõlgitud eesti keelde korduvalt. Postmodernistlikele teooriatele on omane, et need ei seisne enam otseselt mudelite välja pakkumises vaid pigem kas kirjeldavad teatud käitumis-/mõtlemisviise (nagu juhtimisgurud Covey, Goldratt näiteks) või siis ei räägi otseset juhtimisest vaid organisatsioonist ja töö tegemisest laiemalt muutuvas maailmas (näiteks Handy, Edvinsson). Viimasied võiks nimetada futuristideks. Postmodernistlike teooriate puhul saab aktuaalsete teemadena välja tuua õppiva organisatsiooni idee (P.Senge loodud teooria ja termin), projektipõhise juhtimise esile kerkimise ja info- ja kommunikatsioonitehnoloogia arengust tingitud uudsete töövormide võidukäigu. Viimase alla kuuluvad sellised juhtimisteooria mõistes suhteliselt uued mõisted nagu kaug- ja virtuaaltöö, virtuaalsed (projekti)meeskonnad ja paindlikud töövormid (aja-, koha-, funktsionaalne- ja lepinguline paindlikkus). Loe lisaks: Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 ­ osa 2, lk.51-96: Eestvedamise teooriad. 1.5 Karisma ja emotsionaalne intelligentsus Karismasse on erinevatel aastakümnetel juhtimises suhtutud erinevalt ­ seda on ülistatud, kuid viimastel aastatel ollakse tagasi pöördutud pragmaatilisemate juhtide eelistamise juurde. Samas jääb faktiks, et eestvedamise teostamiseks on karisma kui kaasasündinud võime olulisel kohal ja lihtsustab liidriks kujunemise protsessi (Tabel 8). Karismaatiline eestvedamine põhineb järgijate nägemusel oma liidri käitumisest, mistõttu karisma on järgijate poolt liidrile omistatud tunnused, mida järgijad interpreteerivad karismaatiliste omadustena. Sellise definitsiooni üks olulisemaid järeldusi on, et karismaatilisust on järelikult võimalik arendada ­ teades mida tajutakse karismaatilisena saab seda oma käitumises arvesse võtta. Karismaatiline liider peab mõjuma veenvalt ja nii nagu eestvedamisel kohane oskama selgitada visiooni mõjudes seejuures enesekindlalt, kuid mitte üleolevalt. Karismaatilise eestvedamise mehhanismid: 28 · akutakse paeluvat tulevikuvisiooni, · muudetakse järgija nägemust töö iseloomust, · arendatakse järgijate seas sügavat kollektiivset identiteeti, · suurendatakse individuaalset ja kollektiivset enesetõhusust. Tabel 8. Karismaatiliste ja mittekarismaatiliste liidrite tunnused (Türk 2001:116). J. Congeri ja R. Kanungo (1987) järgi on karismaatilisele liidrile omased seitse momenti (Türk 2001:115): · visiooni ekstreemsus, · kõrge personaalne risk, · strateegia sundimatus, · situatsiooni täpne hindamine, · järgijate vabastamine pettekujutlustest, · enesekindluse teadvustamine, · autoriteedi rakendamine. Karisma teemat on tihti pigem käsitletud poliitiliste liidrite puhul olulisena, kuid see aitab ka juhte tavaorganisatsioonides. Samas on karisma positiivse külje kõrval olemas ka karisma negatiivne varjund: karismaatilisust saab kasutada ka järgijate õhutamiseks 29 negatiivsetele tegudele (illegaalne, ebaeetiline jmt. tegevus). Juhtimises seda negatiivset poolt ei käsitleta ­ vaikimisi eeldatakse, et juhid lähtuvad oma karismaatilisuse kasutamisel järgijate, organisatsiooni, ühiskonna kasust ja teostavad eestvedamist positiivsetest väärtustest kantuna. Võimalik, et emotsionaalse intelligentsuse teooriat on kõigist juhtimisteooriatest kõige enam kritiseeritud, kuid fakt on ka see, et sellel teoorial on märkimisväärselt palju pooldajaid, mis on viinud D.Golemani üheks suurematest juhtimisgurudest ja koolitajatest viimastel aastakümnetel. See teooria osa siin peatükis on tervikuna kirjutatud Daniel Golemani artikli "What makes a leader?"põhjal, mis ilmus Harvard Business Review's 1998 a. (vol.76 nr.6, lk.93) ja seetõttu rohkem viitamist ei kasutata; lisatud on õppejõupoolseid kommentaare, et näidata kuidas see teooria seostub teiste teooriatega juhtimise ja psühholooiga valdkonnas. Daniel Goleman nõustub, et on olemas erinevaid viise meeskondade juhtimiseks ja et erinevad situatsioonid nõuava erinevat eestvedamise stiili (ilmne viide situatiivsetele juhtimisteooriatele, näit. Hersey-Blanchard). Samas väidab ta, et lisaks sellele on kõigile efektiivsetele juhtidele omane emotsionaalse intelligentsuse kõrge tase. Goleman ei eita IQ ja tehniliste oskuste olulisust, vaid nimetab neid kahte juhi ameti eeldusteks. Emotsionaalset intelligentsust defineerib ta järgmiselt: "Iseenda ja teiste emotsionaalse külje mõistmine piisavalt hästi, et suunata inimesi ettevõtte eesmärkide saavutamise suunas (Understanding your own and other people's emotional makeup well enough to move people in the direction of accomplishing your company's goals)." Rõhutamist leiab, et tegemist on millegi enama kui oma viha kontrollimise oskuse ja inimestega läbisaamise demonstreerimisega. Oma väidet tõestab ta tuues ära uurimuse tulemused erinevate riikide 188 firmas. Analüüsi tulemused on järgmised: intellekt on silmapaistvate tulemuste põhjustaja ­ eriti olulised on seejuures kognitiivsed oskused nagu näiteks mõtlemise terviklikkus (big picture thinking) ja pikaajaline visioon, suurepäraste tulemuste saavutamisel on emotsionaalne intelligentsus kaks korda nii oluline kui tehnilised oskused ja IQ, liikudes alamtasandi juhtimiselt tipptasandijuhtimise suunas progresseerub emotsionaalse intelligentsuse osatähtsus suurepäraste tulemuste saavutamisel ja regresseerub tehniliste oskuste osatähtsus, õige lähenemisega võivad inimesed arendada enda emotsionaalset intelligentsust. Kõik need neli punkti on aluseks sellele miks tuleb igas organisatsioonis leida inimesed, kellel on eeldusi saada emotsionaalselt intelligentseteks juhtideks ja neid arendada. Emotsionaalne intelligentsus koosneb viiest komponendist: eneseteadvus, eneseregulatsioon, motivatsioon, empaatia ja suhtlemisoskus. Eneseteadvus ­ põhjalik arusaam enda emotsioonidest, tugevatest ja nõrkadest külgedest (viide SWOT-analüüsile?), ning vajadustest ja tungidest. Kõrge eneseteadvusega inimesed ei ole liiga kriitilised ega ka ebarealistlikult lootusrikkad. Nad on ausad iseenda ja teistega. Kõrge eneseteadvusega inimesed teavad kuidas nende tunded mõjutavad neid ennast ja teisi ning enda töötulemusi. Lisaks tunnete juhtimisele suudavad nad muuta oma viha konstruktiivseks tegevuseks (viide psühholoogiast tuntud sublimatsioonile ?). 30 Eneseteadvus laieneb isiku arusaamale enda väärtustest ja eesmärkidest. Kõrge eneseteadvusega inimene teab kuhu suundub ja miks: näiteks lükkab ta tagasi iga tööpakkumise, mis on finantsiliselt ahvatlev, kuid ei sobi isiku tõekspidamiste või pikaajaliste eesmärkidega. Isiku otsused lähtuvad alati tema poolt tunnustatavatest väärtustest ja sellest tulenevalt leiab ta töö energiat lisavana olevat. Ilmingutest peamine on isiku võime iseennast realistlikult hinnata. Lisaks sellele võime täpselt ja avatult rääkida oma emotsioonidest ja nende mõjust tööle. Ollakse valmis rääkima oma vigadest ja suudetakse teha enesekriitilist huumorit. Demonstreeritakse enesekindlust püstitades realistlikuid eesmärke ja teades millal paluda abi. Riskid, mida võetakse, on alati kalkuleeritud. Problemaatika seisneb selles, et emotsioonidest avalikult rääkimist peetakse isiku juhi kandidatuuri hindamisel miinuseks kui märki ebapiisavast karmusest ("not tough enough"). Goleman'i järgi seisneb tõde aga vastupidises. Üldiselt inimesed austavad ja hindavad avatust. Isik, kes suudab iseennast ausalt hinnata sobib tegema samaväärseid otsustusi, mis nõuavad iseenda ja teiste võimete hindamist, organisatsiooni jaoks. Eneseregulatsioon on emotsionaalse intelligentsuse (EI) teine komponent ning seisneb oskuses leida viis oma emotsionaalsete impulsside kontrollimiseks ja isegi suunamises kasulikku tegevusse. Isikud, kes kontrollivad oma tundeid on võimelised looma usalduse ja aususe õhkkonna. Sellises keskkonnas väheneb oluliselt grupisisene võitlus ja produktiivsus on kõrge. Andekad inimesed tunnevad seotust organisatsiooniga ja ei soovi lahkuda. Eneseregulatsiooni rahustav efekt seisneb põhjus-tagajärg seoses: mida vähem negatiivseid emotsiooniilminguid tipus, seda vähem neid on terves organisatsioonis. Lisaks sellele on kõrge eneseregulatsiooniga inimesed võimelised muutuma kooskõlas uuenduste ja muutustega organisatsioonis. Uuenduste saboteerimise asemel osalevad nad aktiivselt õppeprotsessis, innustavad teisi sama tegema ja otsivad ise aktiivselt informatsiooni. Sellest tulenevalt suurendab kõrge eneseregulatsiooniga isik grupi ühtsust ja muutub juhi silmis usaldusväärsemaks. Ilminguteks kõrgest eneseregulatsioonist on: kalduvus asju põhjalikult kaaluda, toimetulek teadmatuse ja muutustega, ja integrity ­ võime öelda ei impulsiivsetele tungidele. Problemaatika kõrge eneseregulatsiooniga inimeste tunnustamisel seisneb senises tõekspidamises, et "klassikaliseks" hea juhi tunnuseks on ülitemperamentne suhtumine kõigesse, mida peetakse karismaatilisuse ja jõu ilminguks. Praktika tõestab aga et liigne impulsiivsus (eriti otsuste tegemisel) ei ole eduka juhtimise eelduseks. Motivatsiooni puhul peab Goleman oluliseks eristada välist motivatsiooni sisemisest. Kõrge liidripotentsiaaliga inimene on motiveeritud sügavalt juurdunud vajadusest saavutada midagi saavutuse enda pärast, mitte välistest autasudest (raha, positsioon,... ). Sisemise motivatsiooni ilminguteks on kirg töö enda vastu ning püsiv soov ja energia muuta asju paremaks. Nn. saavutuste latti tõstetakse pidevalt kõrgemale ning peetakse täpset arvestust saavutuste üle. Kõrge motivatsiooniga inimesed jäävad optimistlikuks ka kaotusseisus. Sellisel juhul liitub eneseregulatsioon saavutusmotivatsiooniga ületamaks frustratsiooni ja depressiooni, mis tulenevad tagasilöögist või ebaõnnestumisest. Veel üheks loogiliseks ilminguks on lojaalsus ettevõttele. Saavutusmotivatsiooni transformeerimine eestvedamisoskuseks tuleneb järgmistest osadest: iseendale "saavutuste lati" kõrgele seadja teeb seda ka ettevõtte puhul, kui talle selleks võimalus 31 anda; inimesed kalduvad looma sarnaste omadustega inimeste ringi enda ümber ning optimism ja lojaalsus organisatsioonile ­ viimased kaks on olulised fundamentaalse tähtsusega eestvedamise komponendid Goleman'i arvates. Empaatia Goleman'i järgi ei tähenda teiste inimeste emotsioonide ülevõtmist ja enda omadeks muutmist eesmärgiga kõigi rahulolu saavutada. Liidri jaoks tähendab empaatia hoolikat järgijate tunnete arvestamist ­ paralleelselt teiste faktoritega ­ intelligentse otsuse tegemise protsessis. Tänapäeval on empaatia eestvedamise eriliselt vajalik komponent kolmel põhjusel: meeskonnatöö kasutamise kasv, globaliseerumise kiirenemine, kasvav vajadus hoida andekaid inimesi ettevõttes. Üldjuhul ilmestavad meeskonnatööd eriarvamused, potentsiaalsed konfliktid ja valestimõistmised. Kokkuvõtvalt peab empaatiale tuginev liider suutma mõista meeskonnaliikmete emotsionaalset külge personaalselt. Selle tulemusena suudab ta meeskonda paremini nõustada, mis viib grupi tulemuslikumale koostööle. See aga on eelduseks ettevõttest huvitatud kliendibaasi suurenemisele. Globaliseerumise taustal on empaatia vahend kultuuridevaheliste arusaamatuste vältimiseks ja lahendamiseks. Empaatiale orienteeritud inimesed on avatud ja vastuvõtlikud keha keele märguannetele: nad oskavad tabada sõnumit sõnadest sügavamal. Neil on süvendatud arusaam kultuuriliste ja etniliste erinevuste olemusest ja tähtsusest. Kaasaegses infotehnoloogiale ja teadmistele orienteeritud majanduses on eriti oluliseks kujunenud andekate inimeste ettevõttega sidumine. Empaatia ilminguteks, probleemi antud kujul lahendamiseks, on juhendamine ja konsulteerimine, mis viivad töörahulolu suurenemisele nagu uuringutega on korduvalt tõestatud. Juhendamise ja konsulteerimise tõeline väärtus seisneb aga loodavas inimestevahelises suhtes. Protsessi käigus omandab juhendaja olulisi teadmisi juhendatava kohta: kuidas edastada mõjusat tagasisidet, millal rakendada positsioonivõimu ja millal anda personaalset vabadust. Motiveerimisviisiga näidatakse tegevuse käigus empaatiat. Problemaatika seisneb rakendamisel selles, et inimesed ei saa üldjuhul aru kuidas on üldse võimalik otsuseid langetada kui otsustaja tunneb sügavalt kaasa kõigile otsusest mõjutatuile. Kuid empaatilised eestvedajad teevad midagi tunduvalt enamat kui tunnevad kaasa: nad kasutavad oma teadmisi viimaks sisse uuendusi ettevõtte parendamiseks raskesti aimataval kuid olulisel viisil. Sotsiaalsed oskused (Suhtlemisoskus) on emotsionaalse intelligentsuse osana komplitseeritum kui esmalt tundub. See ei ole tavapärane sõbralikkuse avaldus, vaid sõbralikkus eesmärgiga viia inimesed suunda mida soovitakse. (Näiteks nõusolek uue turundusstrateegiaga või entusiasm uue toote suhtes). Arenenud sotsiaalsete oskustega inimesed lähtuvad ideest, et miski oluline ei saa tehtud üksinda ja tegelevad võimalusel alati suhete võrgustiku loomisega erinevatel ühiskonna tasanditel. Neil on arenenud võime leida ühiseid jooni ja soodustada tagasiside saamist partnerilt. Sotsiaalsed oskused on EI teiste dimensioonide kulminatsioon. Inimesed kalduvad olema väga efektiivsed suhete loomisel ja hoidmisel kui nad suudavad mõista ja kontrollida enda emotsioone ja empaatiliselt suhtuda teiste tunnetesse. Motivatsioon aitab sotsiaalsetele oskustele samuti kaasa. Sisemiselt motiveeritud inimeste optimismi "sära" 32 ei jäta neid ka kaotusseisus ja see muudab suhtlejad sotsiaalsete kontaktide käigus populaarseiks. Ilmingutena arenenud sotsiaalseist oskustest saab käsitleda oskust meeskondi luua ja juhtida. Professionaalne veenmisoskus on eneseteadvuse, eneseregulatsiooni ja empaatia kombinatsioon ja ilming. Veelgi enam, suhtlemisoskus on EI kõigi teiste komponentide tulemus. Suhtlemisoskus ilmneb aga aeg-ajalt eelnevatest komponentidest täielikult iseseisvana ­ töötaja näilises tegevusetuses ja kolleegide ning mitte-kolleegidega sotsialiseerumisele keskendumises. Näiline eesmärgitus on aga ajendatud tegelikust eesmärgist laiendada suhtlusvõrgustikku. Võrreldes EI teisi komponente suhtlemisoskusega siis ilmneb , et see on neist viiest ainus, mida kaasaegseis firmades tunnustatakse olulise eestvedamise osana. Inimesed näivad intuitiivselt teadvat, et juhid peavad oskama suhteid luua ja säilitada. Suhtlemisoskus laseb juhtidel oma EI rakendada. Kokkuvõtvalt võib öelda, et kõik kolm EI esimest komponenti (eneseteadvus, eneseregulatsioon, motivatsioon) on enesejuhtimise oskused ja kaks viimast (empaatia, suhtlemisoskus) puudutavad isiku oskust luua ja säilitada suhteid teistega. Lisaks eelnevale jõuab Goleman järeldusele, et emotsionaalne intelligentsus on õpitav, kuigi nõuab suurt pühendumist ja ka kaastöötajate abi. Senistest treeningprogrammidest ei ole aga EI õppimisel kasu kuna need on suunatu aju valele osale. Goleman ei vähenda IQ ja tehniliste oskuste olulisust juhtimisel, vaid jättes need samale tasandile rõhutab emotsioonide olulisuse kasvu kaasaegses majanduses edukaks liidriks olemisel. Emotsionaalse intelligentsuse sisu avatakse läbi viie üldtuntud termini omalaadses ja laiendatud defineerimises, mida võib tehnilises mõttes seostada Goldratt'i lähenemisega teooriale. Teooria sisuline külg (emotsioonide ja tungide tähtsuse rõhutamine ratsionaalsuse kõrval) meenutab kohati Freud'i ja Jungi (Ego ja Id teooria). Loe lisaks: Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 ­ ptk.3.1-3.3, lk.96-120: Liidri tüübid ja eelistused; Liidri omadused ja tunnused; Karisma ja emotsionaalne intelligentsus. 1.6 Liider, järgija ja eestvedamise ning järgimise tehnikad Liider on organisatsiooni mõjuvõimsaim isik, kes suudab kõige enam mõjutada kaastöötajate tegevust. Võib, aga ei pruugi olla ametlik juht. Annab töötajatele eesmärgitunde ja aitab hakkama saada stressirohketel ja ebakindlatel aegadel. Juhid võivad arusaamatuste ja probleemide lahendamiseks kasutada passiivset, agressiivset või kehtestavat käitumist. Eelistatuim on muidugi viimane neist. Heaks juhiks saamiseks on vähe põhjalikust akadeemilisest ja teoreetilisest ettevalmistusest vaja on ka praktilisi teadmisi ja kogemusi (vt. Joonis 10). Tänapäeval peab edukaks liidriks pürgija teadvustama, et areng (eriti isiksuslik) peab olema pidev protsess ning õppimine ja pidev enesetäiendamine on loomulik elu osa. Kiiret edu saavutavad loomuliku karismaga, kõrge EI ja empaatiavõimega isikud, kuid ka neil tuleb selleks palju tööd teha. 33 Ettevõttealane kompetentsus Suur Professionaal Juht liider Väike Ametnik Administraator Väike Suur Juhtimisalane kompetentsus Joonis 10. Juhi ettevõtte- ja juhtimisalane kompetentsus (Türk 2001:97). Liider peab kasutama kogu oma mina, sh. nii intellektuaalset, emotsionaalset, vaimset kui ka professionaalset mina, et olla edukas. Seepärast peab liider omama viit peamist oskust: · iseseisev mõtlemine, · süsteemne mõtlemine, · avatus, · vaimsus, · meisterlikkus. Liidriks olemine eeldab teatud isikupära ja tööalaseid eelistusi, mida võib nimetada ka karjääriankruteks. Karjääriankrud on olulised töökoha valikut ja töösobivust mõjutavad tegurid, mille kindlaksmääramine aitab paremini töötajate karjääri juhtida. Karjääriankrud (Schein'i ja Delongi järgi): · funktsionaalsus, · juhilikkus, · stabiilsus, · loomingulisus, · autonoomia, · teenindamine, · staatus, · mitmekülgsus. Kuigi esimesed eestvedamisalased teooriad tegelesid liidrile vajalike isiksuseomaduste kirjeldamisega leiti vaid nõrku seoseid liidri edu ja tema isiksuseomaduste vahel. Tänapäeval väidetakse, et vaid mõned isiksuse omadused on liidrile hädavajalikud, millest on tõeliselt kasu aga vaid koos sotsiaalsete ja tööalaste tunnustega. Tabel 9 kirjeldab liidri omadusi ja tunnuseid. Tabel 9. Liidri omadused ja tunnused. 34 Siiski ei saa juht hakkama ka teatavate isiksuseomaduste ja oskusteta: · Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; · Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada; · Meeskonna- ja koostöö oskused; · Suhtlemise, sh. kuulamisoskused; · Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; · Otsustus ja vastutusvõime; · Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunne. A.Leigh ja M.Maynard esitavad 7 juhtimise põhiprintsiipi: · taiplikkus, · initsiatiiv, · inspiratsioon, · kaasamine, · improviseerimine, · individuaalsus, · täideviimine. Eestvedamine on kahesuunaline protsess ja järgijad mõjutavad liidreid samuti; kasutades selleks erinevaid käitumisviise ehk järgimisstiile. Töötaja väärtused ja käitumine võivad olla erinev, mis oleneb tema olemusest. Indiviidide käitumisstiilid: · domineeriv, · mõjutav, · stabiilne, · kohusetundlik. Järgimise stiilid Kelley (1997) järgi: · passiivne, · Võõrandunud, · Tõhus, · Konformist, · Pragmaatiline ellujääja. 35 Sõltumatu ja kriitiline mõtlemine Võõrandunud järgija Passiivne käitumine Aktiivne käitumine Tõhus järgija Pragmaatiline ellujääja Passiivne järgija Konformist Sõltuv ja mittekriitiline mõtlemine Joonis 11. Järgimise stiilid Kelly (1997) järgi (Türk 2001:122). Tõhus järgija täidab organisatsioonis mitmeid erinevaid rolle, mida võib jagada alljärgnevalt: · vastutus, · teenindamine, · väljakutse võimule, · muutustele kaasaaitamine, · õigeaegne lahkumine. Järgija mõjutab liidrit ja ka tema puhul saab rääkida ametlikumatest ja isiksusega seotumatest mõjuvõimu allikatest. Järgija isiklikud mõjuallikad: · teadmised, · asjatundlikkus, · pingutus, · veenmine. Järgija positsioonist tulenevad mõjuallikad: · asukoht, · info, · juurdepääs inimestele. Analoogselt juhtimisstiilidele, mida juht kasutab, saab ka järgija mõjutada liidrit kasutades järgmise strateegiaid: · Ole liidrile ressursiks ­ Millised on liidri vajadused? Ole seal kus on liider. Juhindu visioonist ja eesmärgist. · Aita liidril olla hea inimene ­ Küsi liidrilt nõu. Räägi liidrile millest mõtled. Leia põhjust liidrit tänada. · Loo suhteid liidriga ­ kasuta tagasisidet ja kriitikat. Esita küsimusi vastavalt oma positsioonile. · Suhtu liidrisse realistlikult ­ ära kritiseeri liidrit teiste ees. Ära nõustu alati. Ära peida midagi. Loe lisaks: 36 Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001 ­ ptk.3.4, lk.130-139: järgija stiilid, rollid ja järgimisstrateegiad. 1.7 Tulemusjuhtimine Tulemusjuhtimine on tulemuste saavutamist taotlev juhtimisfilosoofia st. juhte ja kogu personali suunav mõtlemisviis ja tegutsemismoodul. Selle põhisisu moodustab kõigi ressursside suunamise tulemuste seisukohast kõige tähtsamatesse tegutsemisvaldkondadesse, mis kõigi töötajate poolt omaksvõetuna teeb võimalikuks kokkulepitud tulemuseesmärkide saavutamise nii kogu ettevõtte kui ka indiviidi seisukohalt võetuna. Tulemuseesmärgiks on organisatsiooni st. tulemusüksuse uuenemine, millega kaasneb: Majandustegevuse ja paindlikkuse kasv; Loovuse, löövuse ja motivatsiooni suurenemine ning mõtlemiskultuuri arendamine ja vastutuse nõudmine. Tulemusjuhtimise peaidee seisneb juhtide tähelepanu koondamises firma tegevuse lõpptulemustele, millised on nii ärifirma kui ka juhtide tegevuse hindamise peamisteks kriteeriumiteks. Sisuliselt lepitakse juhi ja alluva vahel kokku tulemused, mis alluval tuleb saavutada teatud ajaperioodi jooksul (lisaks tulemustele lepitakse kokku tähtaeg, millal toimub uus vestlus ­ hindamisvestlus). Tulemusperioodi jooksul on inimene vaba valima ise töövahendid, -võtted, -aja ja ­koha ehk sisuliselt on töötaja vaba valima töö tegemise viisi. Juht on huvitatud vaid töötulemuste saavutamisest kokku lepitud ajaks, kokku lepitud koguses ja kvaliteediga. Kogu ettevõtlusprotsessi liikumapanevaks jõuks on seega: äri-, -funktsionaalsed ja tugitulemused. Tulemusüksuse (organisatsiooni või osakonna) äritegevuse planeerimisel määratletakse: 1. Tulemused - peame & oleme valmis saavutama, 2. Tegevuskavad ja meetodid. Töötajatel tuleb tulemusjuhtimisele üleminekul omaks võtta: · Võtmetulemuste kindlaksmääramine loob eeldused sihipäraseks ja iseseisvaks tööks, · Ettevõtte personalilt oodatakse tulemustele orienteeritud käitumist, · Määratletud tulemused on firma eduka eksisteerimise ja funktsioneerimise aluseks, · Tulemusjuhtimine seob firma strateegia & indiviidi eesmärgid, · Tulemusjuhtimise printsiibi omaksvõtmine & selle järgi töötamine on kogu personali huve puudutav nähtus, · Tulemusjuhtimine (TJ) vastab 80/20 printsiibile, · TJ seob firma strateegilised eesmärgid iga juhi ja spetsialisti eesmärkidega. Tabel 10. Tulemusjuhtimisele omane keel. Vana käibekeel Uus käibekeel (tulemustele mittesuunatud) (tulemustele suunatud) Tegevuste juhtimine Tulemuste juhtimine Tulemuste ja Plaanide koostamine võtmetulemuste määratlemine 37 Tootmisüksus Tulemusüksus On saavutatud teat. On tehtud teat. tööd tulemused Aruandeaasta Tulemusaasta Tegutsemisvõim Tulemusvõim Tingiv kõneviis TK ei sobi Ennustame, et ... Tahame, et ... Eelarve täidetud Tulemused saavutatud Koolituskulud Investeeringud personali TJ protsess: 1) tulemuste määratlemine, 2) olukorraline juhtimine, 3) tulemuste saavutamise jälgimine ja hindamine (vt. lisa 2-3). Tulemuste määratlemine: 1. Firma missioon (roll), 2. Arengukontseptsioon & peaeesmärgid, 3. Äriidee ja äriplaan, 4. Äriplaani elluviimise strateegiad. NB! Tuleb tagada ettevõtte jätkusuutlikkus! Näiteid olulisematest tulemustest: · Toodete/teenuste mahud ja kvaliteet, · Turgude mahud ja kasvukiirused, · Tarbijad ja nende käitumine, hinnangud, · Müügimoodused ja jaotussüsteemid, · Tootmisvõimsused ja tehnoloogia, · Ettevõtte suurus ja kasvutempo, · Tootlikkus ja teised majanduslikud tulemid. Tulemuste määratlemiseks organisatsiooni/grupi tasandil ­ on soovitatav kasutada rühmatöö meetodit! Põhjused: sünergia, tulemuste üldine heakskiit. Aasta planeerimine algab ettevõtte tulemusplaanide koostamisest, mille keskseks sisuks on võtmetulemused (tulenevad strateegilisest plaanist ja peaeesmärkidest). Võtmetulemuste jaotus: 1. Ärialased võtmetulemused - planeeritud numbrilised näitajad (käive, müügimaht, turuosa, omahind, rentaablus jmt.); 2. Funktsionaalsed võtmetulemused - (kliendikeskne teenindamine, kvaliteet, ettevõtte kultuur, imago, konkurentsis püsimine jmt.); 3. Tugitulemused - määravad ärialaste tulemuste saavutamise seisukohast kriitiliste ressursside kasutamise efektiivsuse ( head suhted sidusorganisatsioonidega ja huvigruppidega, personali - motiveeritus, oskuste tase, koostöö; juhtimismeetodid). 38 Tulenevalt ettevõtte tegevusala spetsiifikast määratakse: · 1-5 ärialast võtmetulemust, · 1-4 funktsionaalset võtmetulemust, · 1-3 tugitulemust. Tulemused pannakse tähtsuse järjekorda. Peavad inimesi panema nö. proovile ehk nõudma pingutust - olema võimalikult pingelised, konkreetsed, ajastatud, mõõdetavad/hinnatavad. NB! Võtmetulemus kirjeldab alati tulemust, mitte tööpanust. Allüksuste tasandil toimub võtmetulemuste planeerimine samal meetodil kui ettevõtte tasandil. Oluline on seejuures, et erinevate allüksuste võtmetulemused oleksid seotud ja tasakaalustatud kogu ettevõtte võtmetulemustega. Tulemusjuhtimise mõtlemisfilosoofiasse kuulub printsiip, et ettevõtte eesmärgijärgne võtmetulemus tuleb seostada iga konkreetse töötaja isiklike võtmetulemustega ja sellega kaasneva tulemusvastutusega. Nimetatud tegevus toimub koostöös ehk tulemusvestluse vormis, kus täpsustatakse ja kooskõlastatakse töötaja võtmetulemused st. määratakse kindlaks eesmärgid ja nende tähtsuse järjekord. Tulemusvestluse protsessis on pearoll alluval, kes määratleb oma tulemused. Ülemuse poolt - vajaduste põhjendamine, soovitused, visioon ja vajadusel kaasaaitamine ning koordineerimine. Iga juht peab võtmetulemuste määratlemisel lähtuma 2-st aspektist: 1. Millised on allüksuse võtmetulemused millede realiseerimise eest juht oma kompetentsi piires isiklikult vastutab & millised tuleb tal saavutada suunates oma alluvaid? 2. Millised on need individuaalsed võtmetulemused, mis realiseeruvad vahetult töötaja oskuste ning tegevuste ratsionaalse ajakasutuse tulemusel? Tulemusvestluse tehniline külg - küsimused: 1. Milles ma pean edu saavutama? 2. Mida ja kuidas ma pean saavutama? 3. Mida ma pean kliendi elus saavutama? Kõik omaks võetud kokkulepped formuleeritakse kirjalikult võtmetulemuste plaanil või kaardil (nö. kirjalik leping ülemuse ja alluva vahel). Tulemusjuhtimise dokumentidena kasutatakse tavaliselt: võtmetulemuste plaani, ülesannete plaani, isiklike võtmetulemuste ajalise planeerimise graafikut. Tulemusjuhtimisel rakendatakse tavaliselt situatiivset juhtimist (SJ) (vt. ka lisad 4-5). SJ lähtub konkreetsest situatsioonist st. juhtimine peab olema väga paindlik sest olukord määrab probleemidele lähenemise ja lahendamise viisid ning meetodid. SJ nõuab juhtide vastavat valmisolekut ja pidevat arendamist (eestvedamise ja mõjutamise oskused ja teadmised). NB! Juhi omaduste hulgas rõhutatakse eriti loovust ning keskkonna oluliste sise- ja välismõjurite ning tegurite tunnetamist. SJ komponendid: 1. Juhtimist mõjutavad välistegurid (konkurentide meetmed turul, tööjõuturu olukord, majandusliku konjunktuuri muutused, hinnakonkurentsi ja fin.probleemide tekkimine jmt.); 2. Juhtimist mõjutavad sisetegurid (personali valmisolek, tehnoloogia kaasaegsus, 39 seadmete korrashoid, koostöö oskused, töö rütmilisus, personali töörahulolu ja motivatsioon jmt.). NB! Pidevalt hinnata nende tegurite mõju ettevõtte tulemustele! 3. Loovuse arendamine - loovisikut iseloomustab: ideede voolavus, kujundlik ja paindlik mõtlemine, ettenägemisvõime, oskus näha nn. võtmeprobleeme, sünteesiv mõttelaad, erinevate nähtuste seoste tunnetamine, positiivne suhtumine uuendustesse, tähelepanu avarus, iseseisvus ja mitmemõttelisuse talumine, löövus (mõjukus, tõhusus, vastupidavus); 4. Motivatsiooni suurendamine - eeldab motivatsiooni- ja töörahulolu teooriate rakendamist juhtimispraktikas (Maslow, Lawler, McGregor, Herzberg jt.); 5. Tulemusüksuse ja isikliku vastutuse tõstmine - ettevõtte ja indiviidi iga eesmärgijärgne võtmetulemus tuleb tasakaalustada tulemusvastutusega; 6. Otsustusõiguse delegeerimine - st. otsustusõiguse märkimisväärset delegeerimist tulemusüksuse tasandile (suurendab juhtide motiveeritust ning vastutust lõpptulemuste saavutamise eest). SJ baseerub eestvedamise erinevatel teooriatel, milliseid iseloomustab juhtimisstiilide kahesuunalisus st. ühelt poolt juhtide orienteeritus ülesande täitmisele või juhiseid andvale käitumisele ja teiselt poolt orientatsiooni inimsuhetele ehk tuge andvale käitumisele. Kokkuvõtvalt võib öelda, et juhtimine jaguneb tegevuskeskseks ja inimkeskseks tegevuseks sõltuvalt vajadusest või olukorrast. Autorid, kes on täiustanud ja arendanud eestvedamise situatiivseid teooriaid: K.,Lewin, R.Blake, J.Mouton, F.E.Fiedler, P.Hersey ja K.Blanchard. Hersey-Blanchardi mudeli edukuse eeldused: 1. Tippjuhi valmisolek juhtimistegevuse delegeerimiseks - · Juhtimisõiguse detsentraliseerimine; · Alluvate toetamine, abistamine, õpetamine ja võimekamate edutamine; · Alluvatele tagasiside andmine ja töötulemuste objektiivne hindamine; · Inimeste ärakuulamine, austades kriitikat ja enesekriitikat. 2. Alluvate valmisolek täiendavate juhtimisfunktsioonide võtmiseks, mis eeldab alluvalt: · Juhtimisoskuseid, -teadmisi, -kogemusi; · Võimu (isiklik ja positsiooni). 3. Võimed - · Oskus suhelda; · Alluvate mobiliseerimine; · Oma töö iseseisev planeerimine; · Oskus riskida ja riski juhtida; · Loogiline mõtlemine; · Vastutamine ja tähtaegadest kinnipidamine; · Probleemide iseseisev lahendamine. 4. Tahe juhtida st. alluv: · Omab tegutsemiseks motivatsiooni; · On järjekindel ja tasakaalukas; 40 · On iseseisev ja omab kindlustunnet; · Usub edusse; · Omab kindlaid hoiakuid probleemide formuleerimisel, lahendamisel ja otsustamisel; · On eestvedaja. 5. Alluv tunneb vajalikke edutegureid ja nende kasutamise kultuuri: · Omab/teab visiooni; · Toetab avatust ja innovaatikat; · Julgustab alluvaid; · On aus ja eetiline. Ülesandekeskne stiil (S1 ja S2) - käsud ja korraldused: · Mida, kus, millal, kes, kuidas? · S1 - Käskimine ehk direktiivne juhtimine (juhi ainuisikulised otsused). · S2 - Müümine ehk selgitamine, veenmine, nõuanded (juht teeb otsuse, kuid selgitab seda alluvatele). Suhetekeskne stiil (S3 ja S4) - koostööle suunatud: · S3 - Osalemine = iseloomulik: osavõtlikkus, toetamine, ergutamine, usaldamine (juht ja alluva otsustavad koos või otsustab alluv juhi nõuannete ja toetuse abil). · S4 - Delegeerimine (alluvad langetavad iseseisvaid otsuseid). S1 ja S4 - kriisijuhtimise stiilid. Tulemuste täitmise kontroll, täpsustamine ja hindamine toimuvad juhi ning alluva vahel nn. hindamisvestluse käigus, kusjuures pearollis on juht. Sagedus: 1*kvartalis. Hinnatakse: - millised äritulemused? - millised funktsionaalsed- ja tugitulemused? - saavutatud kavandatult või juhuslikult? NB! Lisaks ettevõtte arengu jälgimisele (juhi poolt), aitab kaasa alluva arengule. NB! Siduda tulemused ja nende saavutamine personalipoliitikaga st. hindamise, arendamise ja motiveerimisega/hüvitamisega! Tulemusjuhtimise tugevad ja nõrgad küljed selgusid Soomes läbi viidud uuringu alusel järgmiselt. Tugevused: Tulemusüksuse informeerituse tõus 70%, Tulemusüksuse juhtide motiveerituse tõus 50%, Tulemusüksuse tegevuse tõhususe ja paindlikkuse kasv 45%, Operatiivotsuste tegemise kiirenemine 30%. Nõrkused: Probleemid võtmetulemuste määratlemisel ja hindamisel st. mitte alati ei osatud määratleda vajalikke tulemusi ettevõtte kui terviku seisukohast lähtuvalt ja objektiivselt, Lühiajaliste eesmärkide ülehindamine tulemusüksuse tegevuses. 41 1.8 Muudatuste juhtimine Strateegilised muudatused on mõjutatud org. poliitikast ja võimust. Otsustamine jaguneb kaheks tüübiks (Alas 1997:126): a) Ratsionaalne ­ otsused aktsionäride huvidest tulenevalt, info kättesaadavus, eesmärkide ja plaanide osas kokkulepped; b) Poliitiline ­ kaitstakse isiklikke, divisjoni või funktsionaalüksuse huve. Eesmärgid selguvad võimuvõitluse ja koalitsioonide kaudu läbirääkimiste ja kompromisside tulemusena (NB! Lobbytöö + NB! Võim). Võim sõltub: · Võime määramatusega toime tulla, · Kesksus, · Kontroll info üle, · Asendamatus, · Kontroll väliskeskkonna muutuste üle, · Kontroll ressursside üle. Muutuste välised ja sisesed mõjutegurid võivad olla erinevad. Välised mõjutegurid: · Majanduse ja turgude muutused, · Tehnoloogilised muutused, · Poliitilised ja seaduste muutused, · Ressursside võimaluste muutused. Sisesed mõjutegurid: · Töötajate eesmärkide muutused, · Muutused töö iseloomus, · Muutused org. struktuuris, · Muutused organisatsiooni eesmärkides. Muutused võivad olla: 1. Planeerimata ­ spontaansed, identifitseeritav teostaja puudub; 2. Planeeritud ­ sõltub teostajast ja osalejatest. Organisatsiooni muutused on seotud 4 teguriga: - Inimesed, - Struktuur, - Tehnoloogia, - Ülesanne. Muutuste tüübid (ulatuse järgi): 1) Areng ­ aeglane, hästi prognoositav ja juhitav; 2) Üleminek ehk reorganiseerimine ­ tulemuseks on uus ja tavaliselt prognoositav seisund (N: ühinemised, uued tooted, ...); 3) Ümberkujundamine ­ radikaalseim vorm, muutuvad org. missioon, kultuur või juhtimine. Esineb ettenägematuid sündmusi. Muutuste käigu 3 etappi (Kurt Lewin): 42 - "ülessulatamine," - muutmine, - "kinnikülmutamine." Inimeste rollid muutuste sisseviimisel (rolligrupid): · Strateegid ­ isikud, kes vastutavad suhete eest väliskeskkonnaga, määratlevad muutuste vajaduse, loovad visiooni, toetavad ja kaitsevad protsessi; · Täideviijad ­ vastutavad org. siseste toimemehhanismide, koordinatsiooni ja struktuuri eest; viivad muutused igapäevategevustesse; · Vastuvõtjad ­ neilt oodatakse muutuste omaksvõtmist, enamus org. liikmeid. Võib tekitada muret, pingeid ja vastuseisu ­ tavapärase elurütmi muutus. Personaalsed rollid: · Väljamõtleja ­ idee genereerija; · Elluviija/Võitleja ­ idee propageerija; · Sponsor ­ "jah" tippjuhtkonna poolt; · Kriitik ­ viitab idee nõrkadele kohtadele. Kuidas ületada töötajate vastuseis muutustele? Peamised vastuseisu põhjused: · Isiklikud huvid: kaotada võim, maine, palk, soodustused; · Pole aru saadud muudatuste siust ega eesmärkidest ­ usaldamatus juhtkonna suhtes; · Mitmesugused hinnangud ja eesmärgid. Taktikad muudatustele vastuseisu ületamiseks: · Suhtlemine/õpetamine, · Osavõtt, · Läbirääkimised, · Sundus, · Tippjuhtkonna toetus. Todd. D. Jick'i 10 käsku edukaks muutuste elluviimiseks: 1. Analüüsi organisatsiooni ja selle muutumisvajadust! 2. Loo üldine visioon ja näita edasimineku põhisuund! 3. Eemaldu minevikust! 4. Näita muutuse ainuvõimalikkust! 5. Toeta tugevat liidrit! 6. Toeta avalikult muutusi! 7. Tööta välja täpne muutuste täideviimise plaan! 8. Loo muutusteks vajalikke struktuure! 9. Suhtle, haara inimesi kaasa ja ole aus! 10. Anna positiivset tagasisidet saavutatud muutustest ja kinnista need! Loe lisaks: · Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 ­ ptk.4.14, lk.301-308: muutused organisatsioonis. 43 · Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 1997 ­ ptk.4.4, lk.126-138: strateegilised muudatused. 2. ORGANISATSIOON JA KULTUUR 2.1 Organisatsiooni mõiste ja struktuuritüübid Mõiste ,,organisatsioon" võib tähendada suhteliselt erinevaid asju. Siimon, Vadi (1999) toovad välja selle mõiste tähendustena: · Institutsionaalne organisatsioon, · Instrumentaalne organisatsioon, · Funktsionaalne organisatsioon, · Integratiivne organisatsioon. Institutsionaalne organisatsioon - ettevõte on organisatsioon Universaalse organisatsioonimõiste edasiarendus. Universaalne organisatsioonimõiste hõlmab igat liiki ühendusi, süsteeme: kogu ühiskonda, konkreetsemalt nii ettevõtteid, haldusasutusi kui ka usundilisi, heategevuslikke, sõjalisi ja paljusid teisi ühiskonna institutsioone. Organisatsiooni ja institutsiooni samastamine tuleb sellest, et inimest vaadeldakse kui organisatsiooni kandjat, organsatsiooni kui kunstlikku, inimeste loodud (sotsiaalset) vormi. Üksvärav: Organisatsioon kujutab endast kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendust, mis võimu ja eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki. Robbins (Vadi 1994): Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis on suhteliselt täpselt piiritletav olelusvorm & toimib suhteliselt pidevalt ühise või ühiste eesmärkide saavutamiseks. Alas: Organisatsioon inimgrupp, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioon on ükskõik milline asutus või ettevõte. Instrumentaalne organisatsioon - ettevõttel on organisatsioon (ettevõte omab organisatsiooni) Organisatsioon tähendab sisuliselt sama, mis reeglite kogum ehk kõikide tööjaotusest ja koordineerimise vajadusest tingitud reeglite kehastus ja on seega ettevõtte eesmärkide 44 saavutamise vahend. Võib eristada kolme tüüpi reegleid organisatsioonis: · Organisatsioon ­ eesmärkide saavutamiseks kehtestatud formaalsed reeglid; · Dispositsioon ­ elementaarosade korraldamine, koordineerimine. Puudub struktureeriv toime; · Improvisatsioon ­ ettevalmistamatult millegi tegemine või korraldamine. Improviseerimise sagedasemad põhjused: a) Jooksvad muutused, b) Täielik muutmise vajadus, c) Põhitingimuste eeldatavad muutused, d) Lahendusvariandi läbitöötamatus. Funktsionaalne organisatsioon - ettevõtet organiseeritakse Protsessikeskne mõtlemine, mis omakorda jaguneb kaheks ­ kitsamaks ja laiemaks tähenduseks. Organiseerimine kitsamas mõttes ­ organisatsiooni struktuuri kujundamine. Üksvärav: organiseerimine tähendab inimeste organisatsiooniks koondamist, organisatsiooni loomist. Alas: Organiseerimine on kohustuste, õiguste ja vastutuse kindlaksmääramine. Organiseerimine laiemas mõttes: · eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete rakendamine; aktiivsusele orienteeritud juhtimine; organisatsiooniprobleemi lahendamise protsess. · organisatsiooni täiustamise ja ümberkujundamisega seotud tegevused ja toimingud. Integratiivne organisatsioon ­ kõigi eelmise kolme tähenduse koond. Ettevõte on organisatsioon ja omab organisatsiooni. Integratiivne org. mõiste integreerib kõike kolme ­ institutsionaalset, instrumentaalset ja funktsionaalset organisatsiooni põhimõistet. Iseloomustavad tegurid: Vorm, Kujundamine, Tegurid, Protsessid, Süsteem. Ettevõtte organisatsioon on: Organisatsiooniõpetuse põhiline uurimisobjekt, Instrumentaalse organisatsiooni mõiste praktiline väljund, Praktilise organiseerimistöö sisu, eesmärk ja tulemus. Organisatsiooni mõiste saab jaotada ka kaheks ­ protsessi ja struktuuriorganisatsiooniks. Struktuuriorganisatsioon jaguneb omakorda kaheks ­ ametlikuks ja mitteametlikuks. Mitteametlikul organisatsioonil puudub struktuur (pigem on tegemist informaalsete suhete tulemusel tekkiva ja pidevas muutumises oleva suhtevõrgustikuga). Mitteametlikud ilmingud organisatsioonis: Mitteametlikud grupid, Mitteametlik kommunikatsioon, Mitteametlikud normid, Sotsiaalne staatus, Mitteametlik juht. Struktuuriorganisatsiooni kujundamise põhiküsimus - millest sõltub 45 struktuuriorganisatsiooni tüüp? Vastusteks on: Ettevõtte ülesande omadused; Kaastöötajate omadused. Organisatsiooni struktuuri (ehk teadusmaailmas nimetatakse seda struktuuriorganisatsiooniks) praktilised tüübid: a) staabi-liiniorganisatsioon, b) divisjoniorganisatsioon, c) maatriksorganisatsioon, d) meeskonnaorganisatsioon. Staabi-liiniorganisatsiooni tunnused: - Kohtade moodustamine objekti või talituse alusel, - Juhtimisprintsiibina üheliinisüsteem, - Otsustamiskompetentsina tsentralisatsioon. Põhimõtted: · Juhtimise ühtsus, · Staapide spetsialiseerumine juhtimisfunktsioonidele ilma kompetentsita liini suhtes, · Otsustus- ja erialakompetentside lahusus, · Funktsioonide jaotus tahtekujundamise faaside järgi. Eelised: · Juhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus, vaatamata spetsialiseerumisele; · Liiniinstantside koormuse vähendamine; · Asjatundlik, süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus; · Spetsialistimõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus. Puudused: · Staap kui org. alternatiiv (nn. vesipead), · Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks, · Staap kui võim ilm vastutuseta, · Staap kui liini konkurent, · Staabitöötajate praktikakaugus. Divisjoniorganisatsiooni puhul on kogu ettevõtte liigendamine divisjonideks: · objekti- või regiooniprintsiibi alusel, · üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures. Iseloomulikud jooned: 1. Divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle. 2. Divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. 3. Divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Struktuuritüübi valiku mõjutegurid: · Tootmis- ja/või turustusprogrammi heterogeensus, 46 · Kasutatav juhtimisstiil, · Ettevõtte suurus, · Ettevõtte geograafiline jaotus. Alaliigid (otsustuskompetentsi ja vastutuse ulatuse alusel): · Kulukeskusorganisatsioon, · Kasumikeskusorganisatsioon, · Investeerimiskeskusorganisatsioon. Eelised: · Motivatsioon ja kerge juhitavus, · Juhi lai tegevusvaldkond ja kiired otsused, · Ülevaatlik struktuur, osakondade loomine ja likvideerimine on lihtne, · Lühikesed kommunikatsiooniteed, · Paindlikkus, · "Rindelähedus," mis võimaldab kliendiorientatsiooni. Puudused: · Liigne tähelepanu allüksuse eesmärkidel, ettevõtte üldisi eesmärke kõrvale jättes, · Divisjonide konkurents, · Koordinatsiooniprobleemid, · Sünergiaefekti mittekasutamine, · Suur vajadus kvalifitseeritud juhtide järele, · Spetsialistide võimete ebatäielik rakendatus, · Arvestushinnad kui konfliktivõimalus, · Ressursside ebaotstarbekas kasutamine. Maatriksorganisatsioon - mitmeliini organisatsioon s.t. liikumised liinidena on nii horisontaalselt kui vertikaalselt välja joonistatud. Iseloomulik: · Spetsialiseerumine dimensioonide järgi, · Dimensioonide võrdõiguslikkus, · Kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel. Omadused: · Funktsionaalse ja divisjonaalse organisatsiooni täiustatud vorm, · Kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine, · Dimensioonijuhtide meeskonnatöö. Struktuuritüübi valiku eeldused: · Ebakindel keskkond, · Vähemalt 2 liigendamistunnust, · Osalejate avatus. Eelised: · Paindlikkus ja uuenduslikkus, 47 · Asjakohased meeskonna otsused, · Ülevaatlik ja selge koordinatsioon, · Spetsialiseerimine eri dimensioonide järgi ­ võimalus kontsentreeruda mõlemale, · Funktsionaalse autoriteedi psühholoogiline eelis, · Motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu, · Tööjõu paindlikum rakendamine, · Tugisüsteemide efektiivsem kasutamine. Puudused: · Alaline konfliktioht, · Ühe dimensioonijuhi mõjukuse tendents, · Ebaselged alluvussuhted, · Suur kommunikatsiooni ja informatsioonivajadus ­ suured administratiivkulud, · Otsustusprotsessi pikenemine (ajakulu), · Paljude kahtlaste kompromisside oht, · Ühetähendusliku äritulemivastutuse puudumine dimensioonijuhtidel. Meeskonnaorganisatsioon on tüüpiline alustava ettevõtte puhul või teiste struktuuritüüpide sees, ajutise nähtusena. Meeskond ­ isikute grupp, kes vajaliku ülesanneteringi üheselt, kaugele ulatuvalt ja autonoomselt lahendab. Sobib projektide ja ülesannete puhul mis on: · Suured, komplekssed, ettevõttele tähtsad; · Paljusid valdkondi puudutavad; · Nõuavad erialateadmisi; · Esiplaanil on ülesannetevaatluse alla võtmise ja täitmise objektiivsus. Meeskonnatöö rakendamine eeldab järgmiste tegurite arvestamist: · Ülesande lahendamise liik, · Tähtaeg, ajaplaan, · Meeskonna liikmete suhtumine, · Meeskonna kooseisu puudutava personali voolavus, · Eesmärgipüstitus ja ülesannete sõnastamine, · Meeskonna suurus, · Meeskonna koosseis, sisestruktuur, . Eelised (maatriksorganisatsioonile sarnased eelised, kuid väiksemate kuludega): · Kiired otsused ja otsustamise delegeerimine, · Lühikesed kommuniaktsiooniteed, · Kõigi kaastöötajate potentsiaali kasutamine, · Sünergiaeelised, · Org. paindlikkuse suurenemine, · Kaastöötajate enesearendusvõimalused, · Konflikti minimeerimine otsekontaktide tõttu paljusid kohti puudutavate probleemide juures, · Motivatsioon, 48 · Koordineerimiseelised, · Ettevõtte hea sisekliima. Puudused: · Ajakulu, · Kompromisside oht, pikad diskussioonid, · Kompetentsi ja vastutuse piiritlematus, · Vähemuse pingeseisund, · Üksikute kaastöötajate domineerivus, · Konfliktid grupis, · Informatsiooni kuritarvitamine, · Meeskonnaliikmete suurem koormatusmeeskonnaistungite tõttu. Struktuuriorganisatsiooni põhinõue - struktuuri vastavus ettevõtte eesmärkidele & arengusuundadele, kusjuures põhikriteeriumid oleksid järgmised: a) Struktuuri paindlikkus ­ väliskeskkonna ohtude vältimiseks & võimaluste ärakasutamiseks; b) Organisatsiooni ärifunktsioonide kvalitatiivne täitmine minimaalse töömahukusega; c) Personali töömotivatsiooni suurendamine & töörahulolu kindlustamine, mille tagab: · Alluvate enesealgatuse & eneseteostamise võimaluste suurendamine, · Töökoormuste reguleerimine vastavalt võimetele, · Võimekate töötajate edutamine, · Juhtide isikupära arvestamine, · Konfliktide vältimine juhtimises, · Tööpanuse objektiivne hindamine ja hüvitamine. Õppiva ja ,,elava" organisatsiooni struktuur: · Nii horisontaalne ja "õhuke" kui võimalik, · Palju projektiorg. & virtuaalseid struktuuriüksusi, · Ei saa kunagi valmis. Õppiva ja ,,elava" organisatsiooni juht: · Kiired otsustusprotsessid ja otsustamine maksimaalselt delegeeritud, · Ei kardeta vigu teha, · Peaeesmärgid kokku lepitud omanikega, samuti omavahelised nn. mängureeglid, · Tippjuhtkond tegeleb operatiivprobleemidega max. 30% päevas, · Suhtumine personali kui põhivarasse, kuhu tuleb investeerida. Struktuuriorganisatsioonide korrastamise võimalused: 1) Valdkondade inventeerimise meetod, 2) Seoste tugevuse hindamise meetod, 3) Eesmärkide analüüsi meetod: institutsiooni- versus omaniku eesmärgid. Peaeesmärk ­ positiivselt sõnastatud & reaalne, põhjendatud ja kontrolli all. Selge ja veenev ­ motiveeriv ­ teostatav. 49 Meetodi loogika: 1) peaeesmärk, 2) alleesmärgid, 3) struktuuriorganisatsioon. Printsiibid: 1. Mida enam on võimalik 1 peaeesmärgi alleesmärke koondada 1 allüksuse juhi lahendada seda parem; 2. Mida vähem on allüksus killustatud erinevate peaeesmärkidele suunatud tegevusprogrammide vahel seda parem. Loe lisaks: Siimon, A., Vadi, M. Organisatsioon ja organisatsioonikultuur. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 1999 ­ osa 1, lk.11-30, ptk.4.5, lk.108-124: Organisatsiooni mõiste, Praktilised struktuuritüübid. 2.2 Rahvuskultuuride käsitlused Kultuuridevaheline suhtlemine on suhtlemissituatsioon, kus sõnumi saatja ja vastuvõtja on erinevate kultuuride esindajad. Kultuurid on väga erinevad ­ koostööd on võimalik teha siis kui aktsepteeritakse teisi, õpitakse tundma ka oma kultuuri spetsiifilisi jooni. Mida erinevamad on kultuurid, seda keerulisem on kommunikatsioon. Kultuur ­ grupi inimeste poolt kogutud ja põlvest-põlve edasi antud teadmiste pagas, mis hõlmab järgmisi komponente: kogemus, uskumused, väärtused, eesmärgid, tähendused, hierarhiad, religioon, arusaamine ajast, rollid, ruumilised suhted, arusaamine universumist ja materiaalsetest objektidest. Kultuuri saab liigitada tema elementide järgi kolmeks suureks rühmaks: 1. Esemeline kultuur ­ hõlmab kõike materiaalset; 2. Mõisted ­ hõlmab mõistete kategooriaid nagu väärtussüsteemid ja maailmavaade. Väärtushinnangud on äärmiselt olulised. Väärtushinnangud on organiseeritud reeglid otsuste tegemiseks, konfliktide vältimiseks jne. Mis on hea, mis on halb? õige ja vale? Nt. Skandinaavias (Norra, Rootsi, Taani) toimib nn. Iante seadus, mis rõhutab et sa pead olema tagasihoidlik ja sa oled teistega samaväärne. Selles kirjas rida väärtusi (hoolitsus, võrdsus), mille vaimus lapsi kasvatatakse. Maailmavaade on abstraktne kuid on samuti oluline. Maailmavaatesse kuulub suhtumine jumalasse, loodusesse, arusaamine universumist jne. Maailmavaade mõjutab väärtusi, suhtumisi ja hoiakuid. Selleks, et mõista mida teine inimene ütleb, peame teadma tema tausta, kuidas ta maailma tajub. 3. Käitumisviisid, mis näitavad kuidas väärtussüsteemid tegelikus elus realiseeruvad. Kultuur on inimeste vaimne programmeerimine teatud keskkonnas. Kultuur suunab teadlikult ja ka alateadvuse kaudu, kuidas käituda, millised on aktsepteeritavad väärtused, kuidas riietuda jne. Kultuur ei ole indiviidide iseloomustus, ta on enam-vähem ühesugustes tingimustes (haridus, elukogemus) kujunenud inimeste grupi iseloomustus. Individuaalne kultuur ei ole sama mis ühiskondlik või sotsiaalne kultuur. Alati eksisteerib mingi lõhe: 1) avalikult teadvustatud normide ja isiklike normide vahel 2) normide ja tegeliku käitumise vahel. Tegelikku käitumist mõjutab sotsiaalne 50 keskkond, individuaalsed omadused ja staatus. Hofstede: kultuur kui mõistuse kollektiivne programmeerimine, mis eristab ühte kategooriasse kuuluvaid inimesi teistest. Oluline ­ "kollektiivne programmeerimine", s.o. protsess, millele allume kõik. Inimene võib kogeda kultuurisokki. Kultuurishoki terminit kasutati esimest korda 1958 aastal. , seda defineeritakse kui rahutust või ebameeldivat tunnet, mis tekib siis kui inimene läheb tema jaoks täiesti uudsesse keskkonda. Tekib nii psüühiline kui füüsiline ebamugavustunne. Sümptomid: kurbus, melanhoolsus, valud, allergiad. Enesekindluse puudumine, koduigatsus, identiteedikriis jne. Kultuurisokil on 5 faasi: 1. faas - eufooria ­ lühike periood, naudib uut ümbrust, on kõigega rahul; 2. faas ­ tekivad kriisid igapäevaelus, raskused, kommunikatsioonihäired. Inimene tunneb kurbust ja üksindustunnet; 3. faas ­ inimene tunnetab, et ta mõistab võõrast kultuuri, tunneb teatavat rahulolu ja on psüühiliselt tasakaalus; 4. faas ­ inimene mõistab et uuel kultuuril on nii häid kui halbu külgi. Inimene hakkab ennast tunnetama koduselt uues kultuuris, toimub integreerumine. Kultuuriga kohanemine, kujuneb lõplik hoiak kultuuri suhtes; 5. faas ­ nimetatakse nn. tagasituleku sokiks kui inimene pöördub oma kodumaale tagasi. Leiab, et asjad pole enam endised. Igal inimesel erinev, mõned faasid kestavad kauem. Sõltub paljudest asjaoludest ­ iseloomutüüp, eelnevad kogemused, kui võõras kultuur on, toetussüsteemide olemasolu (sõbrad, perekond). Kultuuri iseloomustus: 1. Kultuur on õpitud ­ lapsest saadik õpivad inimesed käitumismustreid ja mõtlemisviise, mis antud kultuuriruumis on aktsepteeritavad. See toimub interaktsiooni, vaatluse ja jäljendamise kaudu. 2. Kultuur on ülekantav ­ kultuuri edastatakse sümbolite abil ­ raamatud, pildid, filmid jne. 3. Kultuur on dünaamiline ­ ta on jätkuv ja muutustele avatud. Kultuur ei saa olla muutumatu. Ta muutub tänu teistele kultuuridele, kust võetakse üle laene; muutub kuna avastatakse uusi efektiivsemaid toimimisviise. Samas enamus muutused mõjutavad vaid kultuuri pealispinda ­ riietus, toit etc. Väärtused, eetikanormid, religiooniga seotud vaated, samuti suhtumine soorollidesse on suhteliselt püsivad. 4. Kultuur on selekteeriv ­ iga kultuur esindab teatud valikut kõikvõimalikest käitumisvormidest ja võimalustest; s.t. iga kultuur on välja selekteerinud käitumisnormid mis on antud kultuuriruumis aktsepteeritud. 5. Erinevad kultuurikomponendid on omavahel seotud. 6. Kultuur on rahvusekeskne ­ etnotsentriline. Kõikide inimeste jaoks on tavaline see, et nad peavad oma kultuuri ja maad teistest paremaks ja olulisemaks. Etnotsentrism on justkui aken, mille kaudu vaadatakse teisi kultuure. Kultuur ei pruugi aga olla vaid rahvuslik nähtus. · Regionaalne kultuur ­ nt. Eestis setod, · Linnad ­ mõni suurlinn võib olla omandanud erilise kultuurilise identiteedi nii, et regionaalne kultuur jääb tagaplaanile. nt. pariislased on omaette nähtus ja erinevad 51 Prantsusmaa ülejäänud osade elanikkonnast, · ettevõtte kultuur, · perekultuur, · indiviid ­ väikseim kultuuriühik. Takistused kultuuride mõistmisel: 1. Eeldatakse, et me oleme teistega sarnased, s.t. et suhtlemine teiste rahvustega on lihtne. Eiratakse erinevusi. Ameeriklased arvavad väga tihti et nad on teistega sarnased. Seevastu jaapanlased teadvustavad endale väga selgelt, et nad on teistest erinevad. 2. Arvatakse, et me tunneme teisi kultuure väga hästi ja et teised tunnevad meid. 3. Keeleerinevus ­ keel on õpitav, kuid lõpuni ikkagi ei mõista (dialektid, släng) 4. Mitteverbaalne suhtlemine. 5. Stereotüübid ­ üldistused ja veendumused, mida me rakendame teiste suhtes. Takistavad objektiivset suhtumist Näit: eestlased on töökad. 6. Hinnangute andmine ­ me kiidame midagi heaks või mitte, s.t. me ei võta asju nii nagu nad on vaid ütleme kas see on hea või halb. 7. Stress ­ kui kohtame võõrast kultuuri, tekib pinge ja stress sest seal on meie jaoks palju võõrast. Üheltpoolt tuleneb keelest ­ me ei suuda suhelda vabalt (barjäärid, pikemad pausid); teisalt normid ­ oleme pinges, ei tea mis on lubatud, eksime normide vastu. Kergem on hakkama saada eurooplasel Euroopas, aga idamaades juba raskem. Kultuurisokk. Hollandi teadlane Geert Hofstede uuris 70ndatel rahvus- ja organisatsioonikultuure. Uuringu valimis u. 100 000 töötajat IBM-i kontoritest üle kogu maailma (60 erinevat riiki) (andmed varieeruvad). Peamised kriteeriumid, mille alusel saab rahvuskultuure eristada: · individualism-kollektivism (vt. Tabel 11), · võimudistants (suur/väike) (vt. Tabel 12), · ebakindluse vältimine (suur/väike) (vt. Tabel 13), · maskuliinsus-feminiinsus (vt. Tabel 14). Kultuure eristatakse kollektivismi dimensiooni abil, s.t. kuidas inimesed elavad, millised on nende väärtused ja kuidas nad omavahel suhtlevad. Lääne kultuurid on individualistlikud, idapoolsed kultuurid seevastu rõhutavad harmooniat inimeste vahel ning looduse ja inimese vahel. Tabel 11. Individualismi ja kollektivismi dimensioon. Kollektivistlikud maad Individualistlikud maad Grupp hoolitseb inimese eest (sugulased) Igaüks peab enda eest ise hoolitsema "Meie"-kesksus "Mina"-kesksus Samastumine grupiga Identiteet põhineb indiviidil endal Organisatsiooni kuulumine moraalsel Organisatsiooni kuulumine arvestuslik alusel Organisatsioonid sekkuvad inimese eraellu Igaühel on õigus eraelule ja isiklikule arvamusele 52 Usk kollektiivsetesse otsustesse Usk individuaalsesse otsustamisse Individualism ­ ühiskonnas peab iga liige hoolitsema vaid iseenda ja oma lähedaste eest. Individualistlike kultuuride esindajad on suhteliselt enesekesksed. Inimese identiteet baseerub indiviidile, mina-kesksusele. Lõppeesmärgiks on eneseteostus. Kollektivistlikus ühiskonnas tunnevad inimesed end kuuluvat teatud gruppidesse (sugulased, organisatsioonid), kus toetatakse üksteist ning ollakse grupile lojaalsed. Identiteet baseerub sotsiaalsel ringkonnal. Grupi poolt on olemas kontroll ning inimesed pingutavad, et endast mingit muljet jätta. Kollektivistlikkuse määr mõjutab inimeste mitteverbaalset käitumist. Tomkins leidnud, et individualistlikes kultuurides inimesed naeratavad rohkem. Individualistlikus kultuuris, nt. USA-s on kohtamised ja nn. small-talk ja tutvused palju olulisemad kui kollektivistlikus kultuuris, kus sotsiaalne võrgustik on rohkem fikseeritud ja ei sõltu konkreetse inimese initsiatiivist. Individualistlikus kultuuris on inimene ise vastutav oma suhete eest ja oma õnne eest, kollektivistlikus kultuuris inimene püüab kohanduda normidega ja tema isiklik õnn on suhteliselt tagaplaanil. Nt. Small talk e. viisakusvestlus ­ näide Soome-Eesti. Soomlased ja eestlased on erinevad. Eestlased ei oska tühjast-tähjast rääkida. Räägivad poliitikast, tervisest jne. Soomlastel small talk rohkem levinud. Isegi laulu ja tantsumaneerid erinevad kollektivistliku ja individualistliku kultuuri puhul. Kollektivistlik kultuur rõhutab grupi tähtsust, tantsud sünkroonsed. Lahus tantsimine on alguse saanud individualistlikest kultuuridest. Organisatsioon: kollektivistlikes maades eeldavad töötajad, et organisatsioon hoolitseb nende eest. Organisatsioon on justkui perekonna rollis ­ nt. Töökoht peaks looma vaba aja veetmise võimalusi jne. Kollektivistlikes maades kasutatakse organisatsioonis rohkem grupitasusid ning väärtustatakse gruppi ja meeskonnatööd. Individualistlikes maades seevastu arvestatakse enam inidividuaalset panust, initsiatiiv on positiivne nähtus. Võimudistants (suur/väike) näitab kuidas on võim, prestiizh ja rikkus jagunenud inimeste vahel ning millisel määral aktsepteeritakse ebavõrdsust. Suure võimudistantsiga maades on võim koondunud väikese hulga inimeste kätte, ühiskonnas ebavõrdsus, kõva distsipliin. Tabel 12. Võimudistantsi dimensioon. Väike võimudistants Suur võimudistants Ebavõrdus peaks ühiskonnas olema Igal inimesel oma koht, ebavõrdsus on minimaalne normaalne nähtus Kõik inimesed peaksid olema sõltumatud Vähesed peaksid olema sõltumatud Ülemused peavad alluvaid endaga Alluvad on ülemuste arvates teistsugused sarnasteks inimesed Ülemused on ligipääsetavad Ülemused ei ole ligipääsetavad Need kes on võimul peaksid oma võimu Need kes on võimul peaksid paistma nii mitte rõhutama võimukad kui võimalik Kõigil võrdsed võimalused Privileegid 53 Suure võimudistantsiga maades on nt. juhtide ja alluvate vahel selge seisuslik vahe. Organisatsioonid on suhteliselt rohkem tsentraliseeritud. Eelistatakse autokraatlikku juhtimist, suurem kontroll töötajate üle. Inimesed on pigem ülesandele kui suhetele orienteeritud. Väikese võimudistantsiga maades puudub selgepiiriline positsioonide eristamine. Suure võimudistantsiga riigiks on nt. Prantsusmaa, selle näiteks on kasvõi see, et Prantsuse juhid ei suhtle väljaspool tööaega alluvatega, mõnes ettevõttes on isegi ühised lõunasöögid ettevõtte sise-eeskirjadega keelatud. Seevastu nt. Iirimaal ja Skandinaavias on täiesti tavaline, et nädalalõppudel korraldatakse ühiseid väljasõite. Skandinaavias ­ väike võimudistants. Nt. Ei rõhutata staatusesümboleid ­ nt. Direktor käib jalgrattaga tööle, kontoris pole ülemuse ja alluva vahel märgata riietuse osas suuri erinevusi. Ebakindluse vältimine (väike/suur) näitab, millises ulatuses ühiskond talub pingeid ja ebaselgeid olukordi ning kas ta püüab neid situatsioone vältida, nt. formaalseid struktuure ja seadusi luues ning keskmisest erinevat käitumist ja mõtteviisi diskrimineerides. Paljudes riikides peetakse ebakindlust normaalseks nähtuseks, reegleid ja seadusi ei peeta väga oluliseks. On leitud, et nendes maades, mida iseloomustab suur ebakindluse vältimise soov, valitseb suurem ärevus ja agressiivsus. Tabel 13. Dimensioon ebakindluse vältimine. Ebakindluse vältimine väike Ebakindluse vältimine suur Ebakindlus on normaalne nähtus Ebakindlust tajutakse pideva ohuna Aega on küll! Aeg on raha Kõva töö ei ole väärtus omaette Sisemine sund töötegemiseks Vähem emotsioone Eelistatakse emotsioone näidata Konflikti ja konkurentsi tuleb ära Konflikti ja konkurentsi tuleb vältida, sest kasutada konstruktiivselt eesmärgi see viib agressiivsusele huvides Võetakse meelsasti riske Soovitakse turvalist elu Kui reeglitest ei saa kinni pidada, siis tuleb Vajadus kirjalike eeskirjade järele reegleid muuta Võimukandjad on inimeste Tavalisi inimesi peetakse võimulolijate ja teenindamiseks autoriteetidega võrreldes ebakompetentseteks Suure ebakindluse vältimissooviga maades on üles ehitatud bürokraatlikud süsteemid - nt. Saksamaa ja Prantsusmaa ­ reeglid muutunud eesmärgiks omaette. Nt. Saksamaa ­ reeglitest peetakse kinni ja sakslased usuvad, et reeglite abil on võimalik lahendada kõik probleemid. Samas on ka Itaalias palju reegleid ja bürokraatiat, kuid indiviidi tasandil üritatakse reegleid eirata nii palju kui võimalik. Maskuliinses ühiskonnas on domineerivaks pooleks mehed ning mehelikud väärtused ­ edasipüüdlikkus, raha ja asjade väärtustamine. ideaal on iseseisvus ja karjäär. Maskuliinsed jooned ­ tugevus, läbilöögivõime, konkurentsivõimelisus, ambitsioonikus. Feminiinsed maad ­ väärtustatakse elukvaliteeti, keskkonda, oluliseks peetakse sugudevahelist võrdõiguslikkust. Feminiinsed ­ kiindumus, kaastunne, võrdsuse püüd, emotsionaalsus. Feminiinsed maad hindavad elukvaliteeti ­ nt. Taanis peetakse puhkust väga oluliseks ning ületunde ei tehta. 54 Tabel 14. Dimensioon feminiinsus-maskuliinsus. Feminiinsus Maskuliinsus Mehed ei pea olema esiletükkivad ja Mehed peavad olema edasipüüdlikud, tugevad naistele jäävad kasvatuslikud rollid Soolised rollid pole rangelt paika pandud Soolised rollid selgelt eristatud Elukvaliteet oluline Tulemus oluline Sugudevaheline võrdsus Ühiskonnas peaksid mehed domineerima Inimesed ja keskkond on olulised Raha ja asjad on olulised Väike ja aeglane on ilus Suur ja kiire on ilus Maskuliinsed maad ­ Jaapan, Austria, Venetsueela, Itaalia, Sveits, Mehhiko, Iirimaa, Suurbritannia, Saksamaa. Feminiinsed ­ Rootsi, Norra, Holland, Taani, Soome, Tsiili, Portugal, Tai. Hofstede kriitika: · Uuring on tehtud ühe firma põhjal ­ IBM-il on tugev organisatsioonikultuur ­ see võis tulemusi mõjutada · Uuringust on välja jäetud endised sotsialistlikud maad Lewise järgi võib kultuure jagada kolme rühma: 1. Lineaar-aktiivsed ­ konkreetsed, ülesande lahendustele orienteeritud, kõrgeltorganiseeritud planeerijad. Sakslased, sveitslased ­ analüüsivad projekti, pühenduvad, lahendavad probleeme lineaarsel meetodil, s.t. üks probleem korraga, saavutavad enamvähem täiusliku tulemuse. Sakslased peavad enese edu põhjuseks metoodilist plaanimist, otsuste tegemine võtab palju aega kuna nad arutavad igat asja pikalt ja põhjalikult. 2. Multiaktiivsed ­ ei planeeri üksikasjalikult oma tegevust, lubab end rohkem saatuse hoolde, ei pea lubadustest kinni. Inimestele orienteeritud, jutukad, suhtlejad. Multiaktiivsed kultuurid on paindlikud, mitu tegevust samaaegselt. Pole huvitatud aja täpsest planeerimisest. Multiaktiivsed inimesed ­ koosolekutel ignoreerivad päevakorda ja räägivad väljaspool järjekorda. Lineaaraktiivse kultuuritaustaga inimeste koostöö multiaktiivsete inimestega ­ tulemuseks ärritus. Kui ei kohanduta, tekivad kriisid. 3. Reaktiivsed ­ kuulajad. Jälgivad vaikides olukorda, introvertsed, väärtustele orienteerunud kuulajad. Harva tegevuse või arutelu algatajad. Kuulavad ära, selgitavad teise seisukoha välja, reageerivad sellele, formuleerivad oma seisukoha. Nt. Jaapan, Hiina, Euroopas soomlased. Kuulavad, segavad harva jutule vahele; kui jutt lõpeb, ei vasta kohe. Kasutavad oma jutu alguses lisaküsimuste esitamise taktikat, et selgitada välja eelkõneleja soovid jne. Alles seejärel esitavad oma seisukoha. Introvertsus, napisõnalisus. On võimekad mitteverbaalses suhtlemises, mis ei sarnane romaani rahvaste kehakeelega. Reaktiivsetes kultuurides ­ kasutatakse nimesid harvem kui mujal. Umbisikuline suhtlemisstiil, ebamäärasus, silmside puudumine. Väga levinud on enesehalvustamine. Seda tehakse selleks, et välistada kellegi solvamine sellega, et rõhutatakse kõrget enesehinnangut. Nt. Rootslased - vaikimine on kuld. Head last kujutataks ealati vaikivana ­ last on õpetatud mitte vahele segama. Mõnes mõttes on rootslased seetõttu kehvemas situatsioonis kui nn. "lärmakamad" eurooplased (itaallased jne) Võõraste kultuuridega suhtlemisel peab arvestama ääretult olulist aspekti - mitteverbaalset suhtlemist: 55 · mitteverbaalne käitumine ­ zestid, kehakeel, vaikuse kasutamine, · ruumi kasutamine, · aja kasutamine. Mitteverbaalne käitumine ­ kehakeel, vaikus jmt. Mitteverbaalne suhtlemine on peen, mitmetahuline ja tavaliselt spontaanne ning alateadvusest tulenev. Kuna me tavaliselt pole teadlikud omaenese kehakeelest, on seda raskem aru saada ja mõista teise kultuuri esindaja kehakeelt. Samas - kui keeleline sõnum ja mittekeeleline on vastuolus, siis usutakse mitteverbaalset sõnumit. Rahvusvahelisel suhtlemisel on mitteverbaalsel suhtlemisel väga oluline osa, sümbolid võivad erineda erinevates kultuurides väga oluliselt. Kehakeele tähenduse uurimisega tegeleb väljenduspsühholoogia eriharu. Eksperdid väidavad, et : 1) iga kehalist väljendust on vaja vaadata seoses öelduga; 2) alati peab esinema vähemalt kaks sarnast kehakeele avaldust, selleks et neid interpreteerida; 3) kõrvale tuleb jätta kehalised puuded ja iseärasused. Esiteks, kultuur määrab ära milliste mitteverbaalsete märkidega milliseid tundeid või mõtteid väljendatakse. Nt. see sümbol, mis tähistab ühes kultuuris tervitust võib teises kultuuris tähendada hoopis midagi muud. Nt. enesetapule viitavad sümbolid on erinevates maades erinevad. Teiseks, kultuur määrab ära ka selle, millal on sobilik väljendada oma mõtteid ja tundeid. Ja see erineb erinevate kultuuride puhul suuresti. Silmside: USA-s rõhutatakse silmside olulisust, Jaapanis ei peeta seda oluliseks, pigem agressiivsuse märgiks. Vaikus: Erinevad kultuurid kuulavad erinevalt. Head kuulajad ­ sakslased, rootslased, halvad ­ prantslased, hispaanlased. Kultuurides, kus kõnelemist hinnatakse rohkem kui vaikimist, tõlgendatakse vaikimist leplikkusena, arguse ja ujedusena või ka vestlusest kõrvalehoidmisena. Soomlased, rootslased, jaapanlased ­ vaikimine on suhtlemise oluline osa. Oluliseks peetakse seda, mida ei öelda, vestluspausid on sõbralikud ja lõõgastavad. Vaikimine tähendab kuulamist ja õppimist. Soomlaste jaoks on vaikimine tarkus, küpsus, tasakaalukus. Jaapanlaste arvates on vaikimine austus kõneleja vastu. Võib tekkida kultuuride konflikt, kui me seda ei tea. Ameeriklased, prantslased jt. ­ "valjusti mõtlemine", eesmärgiks on võita usaldus, vahetada mõtteid. Suured on erinevused ka ruumi ja aja käsitlusel. Kultuure saab eristada ruumi kasutamise järgi. Ruumi kasutamine ­ hõlmab distantsi inimeste vahel, mis tekib kommunikatsiooni käigus, samuti inimeste asendit üksteise suhtes. Inimeste asend teiste suhtes erineb samuti eri kultuuride puhul. See võib viidata sotsiaalsele hierarhiale. Nt. ameeriklased istuvad üksteise vastas või siis nurgeti. Nad kasutavad suhteliselt vähem üksteise kõrval istumist. Hiinlased seevastu eelistavad istuda üksteise kõrval ja tunnevad end ebamugavalt kui neid sunnitakse üksteise vastas istuma. Üldiselt Araabiamaades ja Ladina-Ameerikas on inimeste vahel suhtlemisel väiksem vahemaa kui Põhjaameeriklastel ja eurooplastel. Selle järgi, kui suur on inimeste vaheline distants suhtlemisel ja kui tihti nad üksteist puudutavad, saab kultuure jaotada 56 kontaktseteks ja mittekontaktseteks. Kontaktsed kultuurid on need, kus inimeste omavaheline kaugus suhtlemisel on väike, silmside oluline, puudutavad teineteist sagedamini ja räägivad valjema häälega. Huvitav on see, et kontaktsed kultuurid on need, mis paiknevad sooja kliimaga maades ja mittekontaktsed jaheda kliimaga maades. Kontaktsed kultuurid: Araabiamaad; Vahemere regiooni maad, k.a. Prantsusmaa, Kreeka ja Itaalia; Ida-Euroopa maad ja venelased. Vähekontaktsed: Põhja-Euroopa (Skandinaavia, Saksamaa, Inglismaa). Ruumi kasutamise juures on oluline mõiste isiklik ruum. Antropoloog Edward Hall on uurinud inimese isikliku ruumiga seonduvat. USA põhjal läbiviidud uurimus ­ 4 tsooni: · Intiimne tsoon ­ kuni 45 cm ­ abikaasa, väga lähedase sõbra, põetajaga või siis väga salajase vestluse puhul. · Isiklik tsoon ­ 45 cm ­ 1, 2 m ­ lobisemine, tagarääkimine, kaardimäng, tavaline vahemaa tuttavate ja sõprade vahel. · Sotsiaalne ruum ­ 1, 2 ­ 3,6 m ­ intervjuud, ärisuhted. · Ühiskondlik ruum ­ üle 3, 6 m ­ inimestevaheline suhtlemine peaaegu võimatu, rõhutab distantsi ja staatuse erinevust kõneleja ja kuulaja vahel. Isiklik ruum e. vajadus privaatsuse järele suureneb vanuse kasvades. Erinevates kultuurides on isiklik ruum erinev ka sõltuvalt soost. Kui nt. mõnedes kultuurides pole füüsiline kontakt omasooliste vahel mingi probleem, siis teistes kultuurides on see tabu. Nt. Saksamaal suruvad kätt nii mehed kui naised; USA-s naised pigem ei tervita kättpidi. Vietnamis nt. ei suru mehed naise kätt v.a. juhul kui naine ise ulatab esimesena käe. Tais inimesed ei puuduta üksteist avalikult. Aja kasutamine ­ enamus lääne kultuure käsitleb aega lineaarsena, me oleme ajast justkui piiratud ja temast sõltuvuses. Samas on kultuure kes pööravad väga vähe tähelepanu ajale kui sellisele. Erinevates ühiskondades on käsitlus ajast erinev. Kaks võimalust: 1. sündmusi planeeritakse kui eraldiseisvaid ühikuid, s.t. üks asi korraga (nt. Põhja- Ameerika, Saksamaa); 2. mitu asja ühekorraga ­ Vahemeremaad. Rõhk suhetel, kohtumiste ajakava ei võeta eriti tõsiselt. Nad kasutavad ära iga momendi ja seetõttu ei saa nende puhul rääkida aja raiskamisest. Nt. Kui uurida, kuidas näevad välja koosolekud erinevates kultuurides, siis on seal päris suured erinevused. Sakslased, skandinaavlased, ameeriklased ­ lühike algus. Sakslased - koosolekud ­ algus on punktuaalne, aeg on puha!, kokkulepetest peetakse kinni, hilinemisest teatatakse telefoni teel. Paindumatud etiketireeglid. Edukas koostöö tähendab saksa põhiväärtuste austamist. Täpsus, korralikkus! Prantslased, itaallased, hispaanlased ­ ei pea täpsust oluliseks. Pole viisakas kohe päevakorraga alustada, 10 min ­ 30 min meelitusi, lobisemist. Vahemeremaades võib juhtuda seda, et koosoleku algus lükatakse edasi või koosolek jäetakse ära ilma et sellest teatataks. Koosoleku päevakord kujuneb töö käigus, diskussioon koosolekutel on elav, kõik osalised saavad oma arvamust avaldada, kuid seetõttu on koosolekud mõnikord laialivalguvad ning teemast kaldutakse kõrvale. Jaapanis on nt. hilinemine koosolekult taunitav, seevastu hilinemine mingile seltskondlikule üritusele on aktsepteeritav või isegi moes. 57 Kultuure saab eristada veel kontekstuaalsuse alusel: kõrge ja madala kontekstuaalsusega kultuurideks. Suhtlemisel eksisteerivad teatud reeglid, kuidas informatsiooni kogutakse. Reeglid sõltuvad kultuurist ja ümbrusest. Kõrge kontekstuaalsusega kultuurid tuginevad isiklikule kommunikatsioonivõrgule. Oluline on ka see, et kõrge kontekstuaalsusega kultuuris toimib "sotsiaalne niidistik", s.t. mingid teemad, küsimused arutatakse mitteametlikult läbi, informatsioon tuleneb mitteametlikest kanalitest ning kõik teavad seda ­ seetõttu jäetakse mingi osa sõnumist välja ütlemata. Suhteliselt tühine osa infost on koondatud sõnumisse endasse. Kõrge kontekstuaalsusega kultuurides lisandub sõnumile endale informatsioon mida püütakse nn. õhust, e. situatsioonist enesest. Sõnumi tähendus ei pruugi olla mõistetav ilma sinna juurde kuuluva mitteverbaalse suhtlustasandita. Nt. väga head sõbrad edastavad üksteisele suure kontekstuaalsusega sõnumeid ­ kõrvaltvaatajale võib jääda arusaamatuks. Madala kontekstuaalsusega kultuurides seevastu on sõnumid selgesõnalised. Madala kontekstuaalsusega kultuurid: Sveits, Saksamaa, Põhja-Ameerika ­ armastavad detaile, täpseid ajagraafikuid. Nad on ülesandele orienteeritud. Madala kontekstuaalsusega kultuurid on üldiselt lineaar-aktiivsed, seevastu kõrge kontekstuaalsusega kultuurid multiaktiivsed. Nt. Sakslased ­ nagu madala kontekstuaalsusega kultuuridele omane ­ ütlevad otse välja, mida mõtlevad, edastavad peaaegu kogu info verbaalselt. Tähenduse taipamiseks pole vaja uurida mitteverbaalse käitumismärke. Kõrge kontekstuaalsusega kultuurid ­ Idamaad, Hiina, Jaapan ja Korea (viimased kaks on äärmuslikult kõrge kontekstuaalsusega maad). Nt. Jaapanis antakse 90% sõnumi sisust edasi mitteverbaalselt ja vaid 10% infot sõnadega. Mitteverbaalsed sõnumid annavad infot, kuidas verbaalseid sõnumeid tõlgendada. Vahepealsed maad ­ Prantsusmaa, Inglismaa, Itaalia Suhtlemine erineb neis kultuurides väga oluliselt. Madala kontekstuaalsusega riikides on oluline verbaalne suhtlemine ja seepärast peetakse neid inimesi jutukateks, nad rõhutavad seda mis on niigi ilmselge, selgitavad liigselt (nii leiavad kõrge kontekstuaalsusega kultuuride esindajad). Kõrge kontekstuaalsusega kultuurid kasutavad rohkem mitteverbaalset kommunikatsiooni sõnumi edastamiseks, kui madala kontekstuaalsusega kultuurid. Nad eeldavad, et kõik saavad mitteverbaalsest kommunikatsioonist aru. Konfliktiallikas, möödarääkimine. Suhtlemisel ja teiste kultuuride mõistmisel on ääretult oluline meeles pidada: · Taktitunne, · Huumor, · Tundlikkus, · Paindlikkus, · Kompromissivalmidus, · Viisakus, · Aktsepteerige erinevust, ärge andke hinnanguid! 2.3 Organisatsioonikultuur Organisatsioonikultuuri võib käsitleda kui rahvuskultuuri sees olevat väiksemat kultuuriühikut. Organisatsioonikultuure on alati 1, ettevõttekultuure võib olla mitu ­ tulenevalt sellest, et organisatsiooni allüksused tegutsevad erinevates rahvuskultuuri keskkondades. Ettevõtte asukohariigi inimesed toovad oma rahvuskultuuri 58 organisatsiooni kaasa ja kujunebki konkreetse ettevõtte kultuur, mis on segu organisatsioonikultuurist ja rahvuskultuuri(de)st. Tabel 15. Organisatsioonikultuur Scheini (1985) järgi (Siimon, Vadi 1999: 143). Kultuuritasand Teadvustamise määr TEHISKESKKOND: 1.Tehnoloogia Nähtav, kuid kõigile mitte üheselt 2.Kujundatud keskkond mõistetav 3.Tajutavad käitumismudelid VÄÄRTUSHINNANGUD 1. Määratavad füüsilises keskkonnas Teadvustatud 2. Määratavad ainult konsensuse korral BAASARUSAAMAD 1. Suhe keskkonda 2. Suhe reaalsusesse (aega ja Nähtamatud, alateadlikud ruumi) 3. Suhe inimesse 4. Suhe aktiivsusesse Tehiskeskkonna näited (vt. Tabel 15) ­ sisekujundus, mööbel, toodang, tehnoloogia, riietumis- ja suhtlemisstiil, lood, müüdid, rituaalid jne. Jagatud väärtusteks võivad kujuneda vaid need mille tulemi kohta on grupil sotsiaalne või füüsiline tagasiside olemas e. nad on sotsiaalselt valiidsed. Baasarusaamad ­ käibetõed, mida harva vaidlustatakse ja seetõttu on neid väga raske muuta. Scheini järgi on iga ettevõtte 2 põhimõttelist probleemide valdkonda: 2. Kuidas püsida, kohaneda ja kasvada oma keskkonnas? 3. Millised sisemise integratsiooni mehhanismid tagavad igapäevase toimimise ja kohanemise? Nende küsimuste vastuseid ühendab Schein'i käsitluses mõiste organisatsioonikultuuri dimensioonid. Keskkonnas aitab hakkama saada mitmeastmeline järjestikuste tegevuste ahel: 1. Missiooni ja strateegia loomine seisneb olemasolu õigustuses või eluülesande leidmises, 2. Missioonist johtuvate eesmärkide ühise arusaama kujundamine, 3. Vahenditest arusaamine, milles kajastub, kuidas soovitud eesmärkideni jõutakse, 4. Hindamine ja üldiselt aktsepteeritav arusaam tegevuse tulemuste vastavusest eesmärkidele, 5. Korrektuur, mis tugineb organisatsiooni liikmete tunnetatud vajadusele muuta neid tegevusi, mis takistavad eesmärkideni jõudmist. Sisemise integratsiooni mehhanismid: 1. Ühise keele ja arusaadava mõistetesüsteemi loomine, milleta grupis eksisteerimine on võimatu, 59 2. Grupi piiride määramine, milles selguvad kooslusse kuulumise ja mittekuulumise kriteeriumid, 3. Mõju ja staatuse jaotamise seaduspärasused, näitamaks kuidas liikmed saavad ja kaotavad mõju teiste üle, 4. Normide kujundamine lähedus- ja sõprussuhetest arusaamiseks, 5. Tasude ja karistuste süsteemi määramine, 6. Ideoloogia ja uskumused. Harrison M. Trice & Janice M. Beyer käsitluses on organisatsioonikultuuri tunnusjoonteks kollektiivsus ja sümboolsus (vt. Tabel 16). Kollektiivsuse all mõeldakse seda, et organisatsioonikultuur saab tekkida ja on tekkinud grupi inimeste koos tegutsemise ja jagatud väärtuste tulemusena. Organisatsioonikultuuri sümboolsus viitab, et inimeste arusaam füüsilise keskkona aspektidest on erinev neil, kes on organisatsiooni liikmed ja neil, kes seda pole (sarnasus Schein'i teooriaga). Tabel 16. Organisatsioonikultuuri tunnusjooned Trice-Beyer'i järgi (Siimon, Vadi 1999: 150). Kollektiivne Loomult sümboolne Olemuselt emotsionaalne Dünaamiline Ajalooliselt kujunenud Loomult ebatäiuslik Org. kultuuri tagajärjed ehk tulemid: 1. Kollektiivse ebakindluse juhtimine, 2. Sotsiaalse korrastatuse loomine, mis saavutatakse eelkõige normide konsensuse kaudu, 3. Järjepidevuse loomine, 4. Identiteet ja üksmeel, 5. Etnotsentrism ­ veendumus oma koosluse paremusest. Loe lisaks: Siimon, A., Vadi, M. Organisatsioon ja organisatsioonikultuur. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 1999 ­ ptk.6.1, ja 6.3, lk.133-135, 141-158: Organisatsioonikultuur, organisatsioonikultuuri taksonoomiad. 2.4 Suhtlemine organisatsioonis* Suhtlemine ja kommunikatsioon ei ole sünonüümid kuigi neid tavakõnepruugis nii kaustatakse. Suhtlemine on oma olemuselt laiem mõiste. Suhtlemine koosneb: 1) teabevahetus e. kommunikatsioon, 2) inimeste vastastikune tajumine ja tunnetamine, 3) vastastikune mõjutamine. Kommunikatsiooniprotsessi omadused: 1) suhtluspartnerite vastastikune mõju, 2) kommunikatsioon põhineb reeglitel, * Peatükk baseerub primaarselt M.Suurevälja ,,Ametisuhtlemise" ainekonspektil (2002). 60 3) kommunikatsioon on isiklik, 4) kommunikatsioon on seerialine. Muutused, mis toimuvad sõnumi seerialisel edasikandumisel: · tasandumine, · teravdumine, · detailide lisandumine, · assimileerumine, · oletuse muutumine kindlaks, · detailide kombineerimine tervikuks, · sündmuste järjekorra muutmine, · detailide kohandamine, · fraaside kohandamine. Suhtlemiskliima organisatsioonis Suhtlemiskliima kirjeldab peamiselt seda, kuidas töötajad tajuvad suhteid ja suhtlemist organisatsioonis. See on organisatsioonikultuuri osa. Suhtlemiskliima koosneb 5 tegurist: toetus, osalev otsustamine, usaldusväärsus, avatus ja siirus, selged tegevuseesmärgid. Info liikumise mõjutegurid organisatsioonis: 1) isiksus; 2) võim, staatus ja rollid; 3) info ülekoormus (lahendusvõimalused: ignoreerimine, vead, järjekord, filtreerimine, ümardamine, mitmete kanalite kasutamine, põgenemine); 4) isoleeritus infost; 5) osalemisvõimalused. Kommunikatsioon võib organisatsioonis toimuda 2 tüüpi suhtlemisvõrgustikus : - ametlik, - mitteametlik. Võrgustikus eristatakse järgmisi sõnumite suundi: - alla ( tegevussuunad, eesmärgid, distsipliin, käsud); - üles (küsimine, tagasisside, ettepanekud); - horisontaalne e. lateraalne (samal tasandil: probleemide lahendamine, koordineerimine, konfliktide lahendamine, kuulujutud). Allapoole suunatud kommunikatsiooni: kõige suurem vajadus näib olevat tööga seotud info järele otseselt ülemuselt ja organisatsiooniga seotud info järele tippjuhtkonnalt. Ülespoole suunatud kommunikatsioon: tavaliselt küsimuste esitamise, tagasisside andmise, ettepanekute tegemise eesmärgil. Sel on positiivne mõju töötajate moraalile ja hoiakutele. Tähtsus: 1. Näitab keskkonna vastuvõtlikkust ülevalt alla suunduva kommunikatsiooni suhtes. 2. Kergendab otsuste aktsepteerimist, julgustades alluvaid otsustusprotsessis osalema. 3. Annab tagasisidet ülevalt alla suunduvast kommunikatsioonist arusaamise kohta. 4. Julgustab väärtuslike ideede andmist. Tähtsus juhtide jaoks: 61 võimaldab tunda oma alluvaid, võimaldab leida väärmõistmisi, võimaldab näidata esimesi pinge ja raskuste sümptomeid, võimaldab näidata, kuidas alluvad oma ülemusi näevad. Töötajate jaoks: aitab rahuldada põhilisi vajadusi, maandab emotsionaalset pinget. Horisontaalne kommunikatsioon: sageli seotud ülesande või inimlike eesmärkidega: koordineerimine (nt. osakonnajuhtide igakuised nõupidamised), probleemi lahendamine (nt. ühine ajurünnak), konflikti lahendamine (kas osakonna sees või osakondade vahel), info jagamine (nt. üks osakond annab teisele uusi andmeid). Horisontaalse kommunikatsiooni sagedust takistavad tegurid: 1) konkurents, rivaalitsemine, 2) spetsialiseerumine, 3) motivatsiooni puudumine (tasude puudumine). Mitteametlik suhtlemine: sõltub ruumilisest korraldusest, isiksustest ja isikute võimetest. Uuringud on näidanud, et mitteametlik suhtlusvõrk on kiire (kiireim kanal) ja üllatuslikult ka täpne (80%) ja kannab palju infot. Mitteametlik suhtlemine on oluline kontaktide loomiseks, annab tagasisidet töötajate tunnetest, aitab direktiive tõlkida arusaadavasse keelde. Kõige negatiivsem külg - kuulujuttude levik. Levivad seda rohkem, mida tähtsam on teema ja mida vähem infot. Suhtlemisel on oluline seos organisatsiooni väljunditega: a) kommunikatsioon ja tootlikkus, b) kommunikatsioon ja tööga rahulolu. Suhtlemine on üks olulisemaid tegureid organisatsioonis. Üksiktöötaja tootlikkust mõjutavad tegurid: a) ülesandega seotud info - oluline eeltingimus edukaks tööks, põhilisim ja otseseim seos tööprotsessidega, vahend motiveerimiseks; b) tagasiside tegevuse kohta. Uuringud pole leidnud tugevat seost / töötajad ise tajusid isiklikul tagasisidel olevat kõige suuremat mõju nende tegevuse tootlikkusele. Põhjused: moraal, motivatsioon. Arvatakse, et suurt positiivset mõju käitumisele avaldavad koos tagasiside ja info organisatsiooni eemärkide kohta. Kõrge saavutusvajadusega ja ka kõrgema enesehinnanguga inimesed reageerivad paremini negatiivsele tagasisidele. Sellest järeldub, et suhtlemisel tuleb olla saajale orienteeritud, läheneda isiklikult. Tööga rahulolu seotud kommunikatsioonikliima, horisontaalse kommunikatsiooni ja vahetu juhi- alluva vaheliste suhetega. Juhi - alluva suhted: - Väga oluline on siin juhtimisstiil (olulisem kui osalemine otsustamises); - Rahulolu kasvab interaktiivsusega, vastuvaidlemise ja riski sallivusega. Rahulolu suhtlemisega: tagasiside tõstab rahulolu suhtlemisega. Uuringutest on leitud ka tugev positiivne seos tagasiside ja tööga rahulolu vahel. 62 Suhtlemiskanali valikul tuleb leida kompromiss kahe näitaja - efektiivsuse ja mõjususe vahel. Juhi jaoks on see sageli dilemmaks: kõige tõhusam kanal on tavaliselt kõige vähem mõjusam ja vastupidi. Erinevate suhtluskanalite omadused ja kulud (vt. ka Tabel 17): Kiirus - seotud ajaga, mis kulub ettevalmistuseks, kättetoimetamiseks, arusaamiseks; Tagasiside võimalikkus - selle hulk ja kiirus; Säilitusvõimalus muudab ametlikumaks. Kirjalikud vormid suurendavad ametlikkust; Kui sõnum on intensiivne (s.t. intensiivseid emotsioone tekitav) või keerukas (kui on vaja keerukaid andmeid esitada suhteliselt struktureeritud vormis), on eelistatumad suhtlusvormid ametlik kiri, hoolikalt ettevalmistatud suuline ettekanne, kirjalik aruanne. Lühike memo ja suuline vestlus ei sobi sel juhul nii hästi; Kanali suhtelised kulud - pole kerge arvutada, aga et see mõjutab siiski kasumit, oluline kaalutleda. Kulud mitmesugused - peamiselt töötajate töötasud ja tehnilised kulud (paber, telefon, arvutid, faksid, kopeerimismasinad, jms.) Suhtlejad pole muidugi piiratud ühe ja ainsa valikuga. Ühe kanali (suhtlemisvormi) puudusi võib leevendada kahe või enama vormi kombineerimine. Kõige mõjusam on nn. "suulisele järgneb kirjalik" tehnika. SUHTLEMINE MUUTUSTE LÄBIVIIMISEL ORGANISATSIOONIS on keerukam ja veelgi olulisem kui tavasituatsioonides. Muutused tekitavad inimestes alati negatiivseid emotsioone -- segadust, hirmu, skeptilisust. Muutuste aktsepteerimiseks on vaja turusituatsioonist tulenevat mõjukat loogilist põhjendust - nägemust organisatsiooni kohast ja iga töötaja osast selles. Strateegilise suhtlemise põhisuunad: 1. Loo ja anna edasi lihtne loogiline põhjendus muutuste hädavajalikkusest, mis tuleneb muutustest keskkonnas. 2. Määratle ja anna selgelt edasi need jõud turul, mis ümbritsevad organisatsiooni tema tegevuses. Need on peapõhjusteks, mis muutusteks ajendi annavad. 3. Sõnasta ja anna edasi muutustele reageerimiseks loodud äriplaan. 4. Too välja edu ja ebaedu tagajärjed. Ettevõtete ühinemisel eristatakse 3 faasi: - I faas - ühinemisotsus on tehtud, kuid suhtlemine toimub vaid tippjuhtkonna tasandil; - II faas ­ algne kombineerimisprotsess ­ kuni 1 aasta pärast ühinemise avalikustamist, suhtlemine toimub mõlema ettevõtte juhtide vahel; - III faas ­ ühinemisjärgne kohanemine ­ 1-4 aastat pärast avalikustamist, suhtlemine toimub ühinenud juhtkonna ja ettevõtte töötajate vahel. Uurimustest on leitud, et edukamad on olnud need ühinemised, kus I faasis on räägitud vastastikustest ootustest, üldsuundumustest, tulevastest alluvussuhetest, tippjuhtkonna tasandil, II faasis peab juhtkond andma õigeaegselt realistlikku infot, et vältida ebakindlust. Vajalik on uutest reeglitest teavitamine. Kolmandas faasis on kõige olulisem toetav käitumine ­ töötajad peavad tundma, et nendega arvestatakse ja et neid väärtustatakse. 63 KIITUS JA KRIITIKA on teine eriline olukord (muudatuste läbiviimise kõrval) millal juhi suhtlemisoskus pannakse proovile. Morrison ja O'Hearne on väitnud, et nii kriitika kui kiituse võib jagada kaheks tüübiks: - I tüübil on tegevusele väike mõju; - II tüüp võib avaldada teatud tingimustel potentsiaalselt positiivset mõju. Kiitus: 1. I tüüp - üldistatud kiitus II tüüp - konkreetse käitumise kiitmine. 2. I tüüp - kiitus oodatud käitumise eest. II tüüp - kiitus tegevuse eest, mida tehti oodatust paremini. 3. I tüüp - nn. võileiva süsteem. II tüüp ­ kriitika ja kiituse lahushoidmine. 4. I tüüp - kiitus mingil eesmärgil. II tüüp - kiitus lihtsalt tunnustuse pärast. 5. I tüüp ­ kiitus ainult kõrgemate juhtide juuresolekul. II tüüp - kiitus vaid ärateenitult. Laitmine: 1. Sina ­vormi vältimine, 2. Põhjuse ja mõju üle arutamine, 3. Nõuandmine, 4. Privaatsus, 5. Töötaja huvide rõhutamine, 6. Suhtlemiskäikudes Täiskasvanu mina-tasandi kasutamine. Ei tohi unustada kiitmise/laitmise kuldreeglit: kiita tohib ka teiste juuresolekul, laita ja anda negatiivset tagasisidet laiemalt ainult nelja silma all! Tabel 17. Suhtlemiskanalite omadused ja kulud. SUHTLEMISKANALITE OMADUSED JA KULUD Kanal Kiirus Tagasiside Säilitamise Ametlikkus võimalikkus võimalikkus ·Mitteametlik vestlus Kiire suur puudub mitteametlik ·Telefonivestlus Kiire keskmine puudub mitteametlik ·Ametlik suuline Keskmine suur puudub ametlik ettekanne ·Memo Keskmine väike võimalik mitteametlik ·E-mail Kiire väike/ keskmine võimalik mitteametlik ·Käskkiri Aeglane väike võimalik ametlik ·Faks Kiire väike võimalik ametlik/ mitteametlik ·Kiri Aeglane väike võimalik ametlik ·Ametlik aruanne Väga aeglane väike võimalik väga ametlik Suhtlemisvorm Peamised puudused Abistavad vo Mitteametlik vestlus Pole võimalik salvestada, tegeleb lihtsate sõnumitega mitteametlik m keerukamate t 64 Telefonivestlus Vähene mitteverbaalne tagasiside, pole võimalik mitteametlik v salvestada salvestada ves Ametlik suuline Pikk ettevalmistusaeg, pole võimalik salvestada lühike kirjalik ettekanne Memo Vähene tagasiside vestlus või tel Käskkiri Pikk ettevalmistusaeg, vähene tagasiside koosolek või e tagasiside saam Kiri Pikk ettevalmistusaeg ja suured kulud, vähene tagasiside telefonivestlus SUHTLEMINE DIAADIS tähendab suhtlemist kahe inimese vahel. Suhtlemise mõjutegurid: · Hoiakud, · Tajuoskused, · Minapilt ja avatus ­ NB! Johari aken, · Isiklik autentsus ja ehtsus. Minal on 3 tasandit (E. Berne transaktsionaalne analüüs): 1) Laps on säilinud meis kõige varasemast elueast. Lapse tasandil suheldes ollakse impulsiivne, uudishimulik, kergeusklik, abitu, pidurdamatu. Vanema mõju järgi kohanenud laps võib olla järeleandlik või virisev. 2) Vanema tasandil suhtlema õpib inimene juba lapsena oma vanemaid matkides. Vanemlik seisund hõlmab keelamist, kamandamist, reegleid, enese õiguse vääramatust. 3) Täiskasvanu tasandil õpivad inimesed suhtlema hiljem. Täiskasvanud suhtlevad rahulikult, kõrge enesekontrolliga, kainelt, kalkuleerivalt. Inimene esineb suhtlemise erinevatel hetkedel kas Lapsena, Vanemana või Täiskasvanuna. Suhtlemise käigud võivad olla: 1) vastastikku täiendavad e. rööpsed (V-L, L-V v T-T, T-T v L-V, V-L); 2) ristuvad (T --T, V-L); 3) varjatud (psühholoogiliste) stiimulite ja vastustega. Selle meetodi abil on võimalik avastada suhtlustõkkeid ja ennustada arusaamatusi (ristuvad käigud), mõista varjatud (psühholoogilist) mõjutamist ja näha teid konfliktide ärahoidmiseks. Kuidas vastata mängurile? Mitmeid üldisi strateegiaid võib kasutada mängimisele reageerimiseks või mängimise vältimiseks: 1. Teadlik valmisolek, 2. Avatuse ja siiruse toetamine, 3. Ootamatu vastuse andmine, 4. Positiivsed vastukäigud, 5. Karistaja ja ohvri rollide vältimine. VESTLUSE LÄBIVIIMINE eeldab ettevalmistust - kõige tähtsamaks küsimuseks: Kes on minu vestluspartner? Ettevalmistuse intensiivsus sõltub suurel määral vestluse läbiviimise vormist ja eesmärgist. Reeglina piisab enne vestlust endale esitatud küsimustest: · Kes ja missugune on mu vestluspartner? 65 · Mida vestluskaaslane soovib? · Milline on tema hoiak vestluse teema suhtes ja mil määral puudutab see tema isiklikke või perekondlikke huve? · Mida ma vestluskaaslasele öelda võin ja mida ütlema pean? · Milliseid argumente kasutades üritab vestluspartner mind veenda ja kas ta äärmisel juhul võib kasutada ka ebaausaid võtteid? · Kuidas ma saan oma seisukohti vestluskaaslasele põhjendada? Vastuvõtt ja vestluse sissejuhatamine - tähtis on võimalikult pingevaba vestlusõhkkonna loomine. See sõltub paljuski sissejuhatusest. Väga sageli alustatakse vestlust ilma igasuguse sissejuhatuseta. Tähtsate vestluste puhul on sissejuhatus väga oluline - ilma meeleolu kujundamata võib vestlus ebaõnnestuda. Missuguseid vigu tuleks vestlust alustades vältida: - Kunagi ei tohi alustada vabandustega, - Ei või demonstreerida oma ebakindlust, - Ei tohi endale lubada vähimatki hoolimatust või lugupidamatust vestluskaaslase suhtes. Kõneluse alustamise meetodeid on vähemalt neli: 1) pinge alandamise meetod, 2) seostamismeetod, 3) küsimuste esitamise meetod, 4) probleemikeskne meetod. Kuidas tuleks suhtluspartnerit kõnetada? Avameelsusele ja vastutulelikkusele häälestavad "Teie"-kesksed pöördumised. Iga inimene räägib kõige meelsamini oma probleemidest ja soovidest. Vestluskaaslasele tuleb anda selleks võimalus. Küsitlemine on vajaliku teabe hankimise kõige levinum meetod. Küsimuste abil saab: - teada seda, mida küsitlejat ennast kõige rohkem huvitab ja mida ta oluliseks peab, - hoida vestluses initsiatiivi enda käes, - aktiviseerida vestluskaaslast oma mõtteid ja infot avaldama. Eristatakse viit liiki küsimusi. 1. Kinnised küsimused, 2. Lahtised küsimused, 3. Retoorilised küsimused, 4. Järelemõtlemisele suunavad küsimused, 5. Orienteerivad küsimused. Teabevahetuse erinevatel etappidel peaks eelistama erinevat tüüpi küsimusi. Küsimusi tuleb varieerida vastavalt sellele, kuidas eesmärgile lähemale jõutakse. Arutelu alguses, kui probleemide ring on enamikule ebamäärane, tuleks esitada kinniseid küsimusi. Teabe kogumiseks kasutatakse lahtisi küsimusi. Info kontrollimiseks ja kinnistamiseks esitatakse valdavalt retoorilisi ja järelemõtlemisele suunavaid küsimusi. Orienteerivad küsimused sobivad kõige paremini uutele probleemidele tähelepanu juhtimiseks (Vt. joonis 12). Kuidas peaks küsimustele vastama: 1. Vastake alati rahulikult; 2. Kui kaasvestleja püüab märkuste või vastuväidete abil oma tähtsust rõhutada ja prestiizi tõsta, võib talle tingimisi või mõningates punktides vastu tulla; 66 3. Olge hinnangutega tagasihoidlik; 4. Vastake lühidalt; 5. Jälgige ja kontrollige kaasvestleja reaktsioone; 6. Hoiduge üliagarusest ja domineerimisest. Millal on kõige õigem aeg märkustele ja vastuväidetele vastata: · Märkust ennetav vastus, Teabevahetus ühe probleemi osas · Kohene vastus, · Hilisem vastus, · Vastuseks on vaikimine. Teabe- Probleemi Teabe Info Uue Uute Kõneluse lõpetamine: kinnistumineprobleemide probleemi ja vahetuse arutelu algus - kokkuvõte vestluse tulemustest, kogumine etapidtegemine, kontrollimine arutelu algus kerkimine - järelduste - avalduste formuleerimine, - avatud küsimuste ja soovide registreerimine, - kokkulepe uueks vestluseks ja edaspidiseks koostööks, - tänamine vestluse eest ja avameelne arvamustevahetus, - käesurumine ja nime nimetamine lahkumisel. Joonis 12. Eri liiki küsimuste eelistatus teabevahetuse erinevatel tappidel. Kinnised Lahtised Orienteerivad · Retoorilised Kinnised Küsimuste liigid · Järelemõtlemisele suunavad 2.5 Suhtekorraldus Suhtekorraldus on juhtimisfunktsioon, mis määratleb, loob ja säilitab kasulikke suhteid organisatsiooni ja erinevate sihtgruppide vahel, kellest sõltub organisatsiooni edu või ebaedu. Laiemas mõttes suhtekorraldus ­ kunst ja sotsiaalteadus, mille eesmärgiks on analüüsida trende, ennustada nende tähtsust ja tähendust, konsulteerida organisatsiooni liidreid ja viia täide tegevusprogramme, mis kajastaksid organisatsiooni avalikkuse huve. Organisatsioonikeskne lähenemine ­ PR (public relations) kui organisatsioonilise suhtlemisprotsessi organiseerimine ja juhtimine eesmärgiga saavutada hea arusaamine ja side organisatsiooni ja sihtgruppide vahel. 67 Suhtekorralduse eesmärk: · Informatsiooniline eesmärk ­ adressaadi mõjutamine sõnumi levitamise abil; · Seisukohti puudutav eesmärk ­ tulemuseks arvamuse tekkimine, seisukohtade tugevdamine, muutmine; · Käitumuslik ­ püütakse tekitada harjumusi, suunata käitumist. Peamised auditooriumid või sihtgrupid: · meedia, · organisatsiooni liikmed/töötajad, · ühiskond (community), · valitsus, · investorid, · tarbijad. KUIDAS KORRALDADA SUHTEKORRALDUST ORGANISATSIOONIS? See, kas palgata oma suhtekorraldaja või osta teenus konsultatsioonifirmalt oleneb organisatsiooni spetsiifikast, vajadustest, võimalustest. Agentuur: · Võimalik pealiskaudsus (ei tunne organisatsiooni), · Nõrk organisatsioonisisene suhtekorraldus, · Suuremad kogemused, · Lihtsam öelda välja tõde. Oma PR spetsialist: · Ei näe organisatsiooni kõrvalt, · Teadmised ja oskused, · Oma inimene ei pruugi autoriteetne olla. Parim variant - tööle võetakse suhtekorralduse spetsialist, kes oskab teatud töid ja teenuseid agentuurilt vajadusel sisse osta, s.t. koostöö. Väiksemate ettevõtete puhul täidab tippjuht sageli ka suhtekorraldaja funktsioone. SUHTEKORRALDUSFIRMA võib olla spetsialiseerunud mõnele valdkonnale: (turundusagentuur, meediaagentuur, finants-kommunikatsiooni agentuur jne.) või siis pakkuda täisteenust. Eestis enamasti täisteenust pakkuvad firmad. Eestis loodi esimesed suhtekorraldusfirmad 1990-ndate alguses. Tinglikult võib tegevusvaldkonnad jagada järgmiselt: 1. KORPORATIIVNE KOMMUNIKATSIOON, 1.1. ORGANISATSIOONI SISEKOMMUNIKATSIOON, 1.2. FINANTSKOMMUNIKATSIOON, 1.3. SITUATSIOONIJUHTIMINE (Issues Management), 1.4. KRIISIKOMMUNIKATSIOON, 2. TURUNDUSKOMMUNIKATSIOON, 3. MEEDIASUHTED, 4. ÜHISKONDLIK-POLIITILINE SUHTEKORRALDUS (Public Affairs). Võib eristada organisatsioonisisest ja -välist suhtekorraldust. Sisemist suhtekorraldust kasutatakse efektiivsuse parandamiseks organisatsiooni sees. Eesmärgiks edastada personalile juhtkonna mõtteviis ja töötajatele suunatud ootused. Firmasisese 68 suhtekorralduse tulemusel peaks tekkima olukord, kus iga firma töötaja esindab igal ajahetkel firmat. Firmasisene suhtekorraldus sisaldab: · Info levikut, teabekorraldust; · Suhtlemist oma töötajatega; · Firmasisest turundust. Sisemise suhtekorralduse vahendid: · Töökohtumised, mis toimuvad väikestes gruppides; · Vahendajad ­ inimesed, kes edastavad töötajatele juhtkonna poolt infot; · Juhtidega kohtumised ­ mõlemal poolel võimalus esitada küsimusi ja avaldada arvamusi; · Arvamusavaldused ­ töötajad saavad avaldada oma arvamust kas otsese ülemuse kaudu või anonüümselt; · Videod ­ suuremates ettevõtetes; · Ettevõttesisene ajaleht. Milline peaks olema suhtekorraldaja? Suhtekorraldaja peaks: · olema väga hea suhtleja, arenenud analüütilise ja strateegilise mõtlemisega. · tundma psühholoogiat, sotsioloogiat, sotsiaalpsühholoogiat, pedagoogikat, majandust, juhtimist, eetikat. · tal peavad olema tehnilised teadmised ja võimed arvamusuuringute teostamiseks, meediaga suhtlemiseks, koostööks erinevate sihtrühmadega, publikatsioonide produtseerimiseks (nii kirjalikult kui ka audiovisuaalselt), kõnede ettevalmistamiseks, esitlusteks jne. · ta peab suutma ennast maksma panna ja olema aus. Soomes korraldatud uuringus leiti, et kõige tähtsamateks omadusteks osutusid süstemaatilisus, enesekindlus, loovus, innovatiivsus, seltskondlikkus, ekstravertsus, juhtimistahe, valitsemistahe ning tahe ja oskus inimesi mõjutada. Kaasasündinud omaduste osa on olulisem kui õpitud teadmistel ja oskustel, kuigi mõlemad on vajalikud. KOMMUNIKATSIOON MEEDIAGA on suhtekorralduse olulisim valdkond - suhted kirjutava pressiga, televisiooniga ja raadioga. Suured ettevõtted figureerivad meedias väga sageli, väikesed ettevõtted peavad aga tõsiselt pingutama et leida meedias kajastamist. Meediakanalid: 1. kirjutav meedia ­ ajalehed, ajakirjad, uudisteagentuurid; 2. elektrooniline meedia ­ raadio, TV, internet. Üldised põhimõtted Avalikkusega suhtlemise stiili kujundamisel on esimeseks ülesandeks firma sees selgeks teha, kuidas ajakirjanikku ja meediasse üldse suhtuda. Soovitatakse kasutada avatud kaartide süsteemi, s.t. meediasse suhtutakse kui abilisse ning ajakirjanik on firmas alati teretulnud, tema telefonikõned oodatud. Firmasaladuste määratlemine. Konfidentsiaalse info olemasolu firmas on loomulik, ajakirjanik tunneb sageli huvi just niisuguste asjade vastu, millest rääkida ei taheta või ei tohi. Ei ole soliidne minna nn. oma ajakirjaniku äraostmise teed. See on läbinähtav ja halvamaiguline stiil. Ajakirjanikule peab jääma vabadus kirjutada nii, kuidas ta 69 tahab, sellest, millest tahab ja millal tahab. Firma peab esitama õiged faktid ja adekvaatne info. Kontrolli kõiki fakte et käsitleda kõiki küsimusi adekvaatselt, anna inimese nimi ja kontaktandmed, kellega ajakirjanik peaks edaspidi ühendust võtma Kui tekib kahtlus, et ajakirjanik on asjadest valesti aru saanud, võib paluda tagasisidet - võimalust lugeda artiklit enne trükki minekut ja teha omad märkused. Ajakirjaniku õigus on otsustada, kui palju ta nendega arvestab. Kui firma tahab oma tegemistest teada anda, siis tavalisemad võimalused: · Ametlik pressiteade, · Pressikonverents, · Briifing, · Eksklusiivintervjuu, · Vestlusring, · Seminar, · Avalik pöördumine, · Muud avaldused pressile ja kommentaarid. Tavalisemad pressiteade ja pressikonverents. PRESSITEADE väljendab uudislikku sõnumit mida soovitakse sihtgrupile edastada. Uudis ­ info mis pole sihtgrupile teada. Sõnumis peab olema aspekte, mis teevad ta väärtuslikuks ­ seda nimetatakse uudisekünnise ületamiseks. Uudise kriteeriumid: Päevakajalisus ­ millest räägitakse, Ajakohasus ­ värskus, Erakordsus, Prominentsus ­ kirjutate nt. tuntud inimesest, Lokaalsus ­ geograafiline lähedus, Konfliktsus ­ on olemas vastaspooled ja vastandlikud seisukohad, Mõjukus ­ info, ilma milleta sihtgrupp ei oska käituda, Kanalile omasus ­ info peab sobima kanali spetsiifika ja imagoga. Pressiteate ülesehitus või vormistus: Üldistav pealkiri - tähelepanu äratamine. Pealkirjas kasutatakse ainult tuntud inimese nime!! Sissejuhatus - 1-2 lauset ­ kõige olulisem info e. pealkirja laiendus. Väldi detaile, pikki allikaviiteid. Sissejuhatuses ei kasutata tsitaate. Sisu - konkreetsed faktid ja ideed koos laiendustega, fakt enne kommentaari. Uuele teemale üleminekul ei kasutata siduvaid lauseid. Kontsentratsioon! Hinnangu andmisel viidatakse allikale! Lõpetuseks taust ja perspektiiv Kes, mida tegi, kus, millal ja miks? NB! Peab olema lühike (peaks mahtuma A4 lehele), täpne, selge! Väldi reklaamteksti, pressiteade peab mõjuma neutraalse ja objektiivsena. Vältida tuleks mineviku vormi, s.t. ei räägita toimunud asjast (nt. Homme avatakse..., mitte eile avati...). Pressiteate vormistus: · Pressiteade vormistatakse organisatsiooni logoga blanketil, kindlasti peab olema kirjas kuupäev, · Üldine pealkiri ­ PRESSITEADE, · Pealkiri, 70 · Sissejuhatus, · Sissejuhatus ja pealkiri võiksid olla rasvases kirjas. Kindlasti peab olema pressiteatel allkiri ning lisaandmed (telefoni nr., pressiteate koostaja nimi, inimese nimi, kelle käest saab lisateavet, aadress!). Kui saadate pressiteate ära, siis võib kontrollida, kas jõudis kohale. Saadetakse e-mail või faksiga. PRESSIKONVERENTS JA BRIIFING - siis kui sõnum võiks äratada sügavamat huvi, võib korraldada pressikonverentsi. Pressikonverentsi ja briifingu erinevus: Info olulisus ja maht, Küsimuste esitamise võimalikkus. Pressikonverentsil antakse küsimustele vastuseid. Pressikonverents on mõeldud kommentaaride esitamiseks, peamine mõte pannakse kirja pressiteates. Briifingul annab infoallikas edasi informatsiooni ning sellele lühikese kommentaari. Ei lasta esitada küsimusi. Pressikonverentsi ettevalmistus võib võtta 2-3 nädalat. Püüa tagada see, et tuleks kohale piisaval arvul ajakirjanikke. Ettevalmistus: 1. Valmista ette sõnum. 2. Valmista ette pressiteade mida levitatakse üritusel ja pärast seda. Paljunda nii et jätkuks kõigile. Valmista ette taustinfo. 3. Ruum ­ tuntud ja kättesaadav koht on parim (kesklinn). Kui kutsuda TV siis on vaja head valgustust, mittekajavat ruumi. Kasuta organisatsiooni sümboolikat (lipp, plakat, logo). 4. Koosta esinejate nimekiri. 5. Koosta kutsutute nimekiri - kutsed nimeliselt saata, u. 1 nädal varem: uuri sihtmeediat, kellele sinu sõnum oluline. Peab olema selge ettekujutus sihtgruppidest. See on meediamonitooring ­ kes kirjutab millest, millised ajakirjad. Kes ajakirjanikest on varem samalaadseid küsimusi kajastanud? Enne pressikonverentsi helista kõik ajakirjanikud üle ­ kas tulevad? 6. Kutse sisaldab: põhjendus, miks toimub. Kes osalevad organisatsiooni poolt, kellele mõeldud. Kus ja millal? Kas on eritingimusi? Nt. Eelregistreerimine vajalik kui korraldatakse väljasõit, nt. vabriku külastus. Kellelt saab lisainfot. 7. Instrueeri esinejaid - Esinejad peavad valmistuma avalikuks esinemiseks! 8. Korralda üritus - pressikonverentsil peab olema juht, kes asja läbi viib ­ tutvustab osalejaid, annab sõna, suunab küsimusi ja vastuseid. Planeeri aega lisaintervjuudeks (peale pressikonverentsi lõppu). Saada hiljem kokkuvõte pressikonverentsist ka neile, kes kohale ei tulnud. Vähemalt kord elus tuleb enamusel inimestest, seda enam juhil, ette INTERVJUU andmist. Pressikonverentsi ja briifingu puhul tuleb initsiatiiv organisatsioonilt. Võimalik on ka vastupidine variant ning sel juhul dikteerib olukorda ajakirjanik. Huvi võib olla ka negatiivne, ajakirjanik võib ühendust võtta teile ebasobival ajal jne. Erinevad meediakanalid kajastavad uudist erinevalt. Oluline on mõista, kellele intervjuud annad. Nt. streik: · TV ­ vähe fakte, dramatiseerib konflikti. 71 · Kohalik ajaleht ­ süveneb rohkem, kasutab nimesid ja detaile, analüüsib mõju antud piirkonnale. · Üleriigiline ajaleht ­ mõju sotsiaal- ja majandussfäärile tervikuna. Mõned reeglid intervjueeritavale: · Kui Sinu poole pöördutakse intervjuu saamiseks, jäta meelde ajakirjaniku nimi, nimeta teda edaspidi nimepidi. Alati peaks meeles pidama, et ajakirjanik teeb oma tööd, ta on professionaal ja ta esindab rahva huvi. Seega on tal õigus küsida. "Ma ei kommenteeri" on teie poolt halvim võimalik vastusevariant. Tavaliselt on parem midagigi öelda, kui mitte kommenteerida. · Ole eelnevalt teemast teadlik, varusta ennast arvandmetega kui see on antud teema puhul vajalik. · Ennetage nn. nõrku kohti ehk küsimusi teile valusatel teemadel. Õppige nn. sildu moodustama, s.t. vastake küsimusele, seejärel annate kommentaari, mis on seotud sellise teemaga, mis näitab teie firma usaldusväärsust. Muutke negatiivne positiivseks. Kui ajakirjanik sõnastab küsimuse negatiivselt, siis ärge korrake seda. Vastake, kuid sõnastage küsimus ümber. Nt. Kas keegi oleks võinud surma saada? Ma ei usu seda. Meie ohutusnõuded on tuntud... · Ole aus ja vasta küsimustele otse ja lühidalt. Ära lasku arutelusse, mis viib sind küsimusest kaugele. Vasta lühidalt ja räägi asjast. Tekkiv vaikus pole sinu probleem, kui sa ei saa küsimusele vastata, ütle seda. · Kui sa ei tea vastust, luba asja uurida. · Püüa luua siirast õhkkonda, kuid ära avalda selliseid seisukohti, mida sa ei tahaks avalikkusele esitada; s.t. ära usalda ajakirjanikku liigselt, kui ta pole just su hea tuttav ja sa oled kindel, et võid teda usaldada. · Vasta kõigile küsimustele, mida avalikkusel on õigus teada ja mis pole firmasaladus. · Ära iial vasta hüpoteetilistele küsimustele ning ära kunagi korda ajakirjaniku poolt esitatud valet väidet. Sind võidakse hiljem tsiteerida ning kontekstist väljarebituna võidakse see vale väide sinule omistada. Vastake: "see ei ole tõsi. Tegelikult on situatsioon järgmine..." Kui intervjueerija esitab mingid arvandmed ja väidab, et need on kontrollitud, ärge kommenteerige neid omaltpoolt enne kui olete need ise üle kontrollinud, vastake hiljem. · Jäta endast professionaalne ja asjalik mulje. · Edaspidise abi ja koostöö lubamine. · Sõnad, mida on kasulik vältida: surm, vallandamine, õnnetusjuhtumid, katastroof, hooletus. Rõhuta sõnu: ohutus, hoolitsus, muretsemine, pikaajalised head suhted, rahulolu · Kasuta aega enese kasuks - 10 sekundi reegel ­ enne kui vastate, võtke endale 10 sekundit, et vastust formuleerida. See aitab nt. vältida negatiivse varjundiga sõnade kasutamist. Lisaks - võite paluda hilisemat kohtumist ­ iga aeg ei pruugi teile sobida. Mittesõnalised vahendid - zestid, mida kasutate on intervjuu andmisel ääretult olulised. Ära trummelda sõrmedega laual (närvilisuse märk); ära nihele toolil. Kontrolli näoilmeid. Kui esinete grupi ees, seiske kõnepuldi taga või istuge laua taga. Valige selline situatsioon, milles te ennast mugavamalt tunnete. Igal juhul ­ tee ise valik ning kasuta parimat kohta ­ ära lase end intervjueerida nt. lärmakas ruumis või tänaval (kui see just sulle sinu arvates kasuks ei tule). 72 TELEFONIINTERVJUU on intervjuude alaliik. Organisatsioonis peab olema kindlaks määratud info jagamise kord ning vastutavad isikud. Kui see inimene ei oska ise vastata, suunab edasi. Kui ajakirjanik helistab, peaks mõtlema kas see inimene on vastamiseks õige persoon. Ei pea kohe küsimustele vastama, võib endale aega võtta et koguda mõtteid. Palu tagasi helistada või helistad ise. Tippjuhtkond kajastab tavaliselt järgmisi valdkondi - organisatsiooni töötulemused, korraldus, tulevikuplaanid. INTERVJUU KIRJUTAVALE PRESSILE: eelnevalt kindlasti kokku leppida tingimustes ­ millal, kus ja millest jutt? Kas teatud teemasid välditakse? Ajakirjandusega suhtlemises eristatakse 5 suhtlemistasandit, milles tuleb eelnevalt kokku leppida: I on the record e. täielikuks tsiteerimiseks ­ ajakirjanik võib kasutada tsitaatidena kõike mida allikas ütles, lisab nime ja ameti. Enamus intervjuusid toimub sellel tasandil. II not for direct quotation ­ kõike võib kasutada, kuid mitte otseste tsitaatidena III on background ­ allikas annab teavet anonüümseks kasutamiseks nt. kõrge valitsusametnik. IV on deep background ­ teavet antakse tingimusel, et ei kasutata isegi üldnime allikviitena. Kogu info jääb ajakirjaniku vastutusele. V off the record ­ allika antav info ei ole üldse avalikustamiseks ­ infost on kasu sündmuse või protsessi mõistmiseks. NB! Kui eelnevalt kokku ei lepita, siis eeldatakse I suhtlustasandit ­ kõike võib kasutada ja tsiteerida. Ei ole garantiid, et kokkulepet ei rikuta ­ mõtle, mida räägid! Enne avaldamist võid paluda intervjuud näha, saad parandada faktivigu kuid ei saa dikteerida tooni. TELEINTERVJUU vajab põhjalikumat ettevalmistust - tutvu küsimustega ja valmista ette vastused. TV mängib rohkem emotsioonidele, seetõttu ära liialda faktide ja arvudega. Ei sobi mittefotogeeniline ja halva esinemisoskusega inimene. Kasuks tuleb: · Rõõmsameelsus; · Tunne end vabalt, mugavalt ­ väldi ebamugavaid poose; · Ära liialda zestidega; · Vaata kaamerasse, fokusseeri oma vaade, ära vaata vaid korraks; · Selge kõne ­ aeglasemalt, parem diktsioon; · Arusaadav mõte, mõtle läbi , ära hoia kiiret tempot; · Keelekasutus! · Ole aktiivne, ära võta kaitsepositsiooni; · Anna vastu kui vaja! Pareeri rünnakud, ole soliidne; · Ole lihtne ja asjalik. RAADIO: ilmekus ja täpsus ­ kasutad vaid sõnu! Kindlasti ürita vältida parasiitsõnu, maksimaalselt selged laused! Kui annad raadiole intervjuud telefoni teel, palu valmistumiseks aega, võib vastused paberile panna. 2.6 Kommunikatsioon kriisisituatsioonis Mõnikord samastatakse suhtekorraldust kriisikommunikatsiooniga. Suuremaid kriise esineb siiski suhteliselt harva. Sellest hoolimata on kriisikommunikatsioon oluline 73 suhtekorralduse valdkond. Kriis ­ tõsine vahejuhtum, mis ohustab inimelusid, ümbritsevat keskkonda, mingi organisatsiooni toodet ja teenust ning selle mainet ja on avalikkusele vastuoluline ja ähvardav. Kriis ­ igasugune situatsioon mis ohustab organisatsiooni reputatsiooni. Tavaliselt kaasneb sellega meedia negatiivne tähelepanu. Iga kriis on unikaalne. Praktikas esineb erinevaid kriisisituatsioone. Näited: õnnetusjuhtumid, vargused, koondamised, toote kvaliteedi probleemid jne. Organisatsioonid käituvad kriisis erinevalt ­ mõned peidavad "pea liiva alla", teised tegutsevad ­ ostavad meediaväljaannetes aega ja pinda, et oma seisukohti väljendada ning üritavad olukorda parandada. Meedia on kriisisituatsioonis võtmeteguriks. Kriis areneb kiiresti ja ettearvamatult; vajab erakordselt intensiivset kommunikatsiooni et luua tugevat ja kauakestvat organisatsioonile soodsat muljet. Levinud on see, et kriisis keeldutakse kommunikatsioonist. See on viga! Oluline on igasuguse kriisi juures see et infot antaks võimalikult kiiresti, võimalikult tõepäraselt ja nii palju kui võimalik. Informatsiooni vähesus pidurdab kommunikatsiooni ja raskendab probleemi lahendamist. Võimalikult kiiresti esineda töötajatele ja pressile avaldusega juhtunu kohta. Halvim on see, kui eitatakse probleemi - see teeb olukorra ainult halvemaks. Peamine eesmärk taastada firma maine: · Mida suurem kriis, seda kauem mäletatakse. · Publiku reaktsioon sõltub firma tegutsemisest (nt. eitamine tekitab viha). · Usutakse kolmandat osapoolt või "tunnistajat". Firma enda esindaja ei mõju usaldusväärselt. · Kahjustatud reputatsioon mõjutab, kas inimene ostab neid kaupu või mitte. Selleks et adekvaatsel käituda, koostatakse kriisikommunikatsiooni programm: · Proaktiivne kriisikommunikatsioon ­ stsenaariumide ja mudelite loomine, mis aitavad kriisiolukorras käituda. Käsiraamatud, kriisitreening. · Reaktiivne - konkreetne tegutsemine kriisiolukorras e. sisuline kriisijuhtimine. Operatiivsus! Kiirus! Kriisi juhtimise plaan: a. Üldised põhimõtted ­ mida kaitstakse ­ kas reputatsiooni? Kaubamärki? Firma üldpõhimõtted kirja! Aitab otsustada tegevuste üle kriisi ajal. b. Nimekiri võimalikest kriisidest. Millised on tõenäolised? (keskkonna kriis, finantskriis, ohutustehnika, tulekahju) c. Moodusta grupp või komitee e. kriisimeeskond. Tavaliselt tippjuhtkond + erinevate valdkondade esindajad. Meeskond otsustab mida antud situatsioonis teha ning kes on need inimesed, kes annavad informatsiooni. Koostada nimekiri nendest inimestest (k.a. telefoninumbrid), et saaksite ajakirjanike kõnesid nendele inimestele edasi suunata. d. Suuremates firmades luuakse kriisi puhul nn. Kriisikomitee, või keskus ­ ruum kust kriisi juhitakse. e. Võtmeauditooriumid! f. Analüüsi ressursse, mida saab kriisis kasutada g. Meediapoliitika. Loo ettevõtte kommunikatsiooni poliitika! Peab olema juhtide jaoks kirja pandud ja selgitatud ning välja jagatud. Peab olema kirjas, kes töötajatest võib suhelda ja anda infot organisatsioonist väljapoole ning inimesed, kes tegelevad 74 katastroofide või negatiivsete sündmustega. Igat pisiasja ei saa loomulikult kirja panna. Kogu personal peab mõistma, et ainult selleks määratud inimesed võivad anda kriisisituatsioonis selgitusi. h. Kirjalike materjalide olemasolu ­ taustainfo ettevõttest. i. Loo ettevõttes avatud kommunikatsiooni süsteem, s.t. et toimiks dialoog erinevate osakondade vahel. Inimesed kes on valitud suhtlema meediaga, peavad vastama teatud nõuetele: · Vaba esinemine kaamerate ees; · Teadmised organisatsioonist; · Võime luua usaldusväärne õhkkond, rahulikkus. Kui ajakirjanikud tahavad küsitleda nt. töötajaid, siis oleks parim kui te saaksite seda vältida ­ intervjuusid peaksid andma ikkagi selleks volitatud isikud. Kui te suudate kontrollida intervjuude andmise protsessi, siis hoiate kriisikommunikatsiooni kontrolli all. Samas on muidugi ajakirjanikel õigus küsitleda kõiki. 2.7 Intervjuud ja intervjueerimine Definitsiooni kohaselt on intervjuu vestlus, mis on planeeritud ja millel on kindel eesmärk ja struktuur. Jagunevad: · Standardiseeritud - enne määratud kindlad küsimused ja intervjuu viiakse läbi täpselt planeeritud kava kohaselt. · Mittestandardiseeritud - tehakse küll samuti eelnev plaan, kuid intervjueerija võib osa küsimusi vahele jätta või uusi lisada, kui vajalikuks peab. Eduka intervjueerija eeldused: 1) selge eesmärk, 2) hea ettevalmistus: - mida täpselt soovitatakse intervjuuga saavutada, - missugused on teise isiku omadused, vajadused ja motivatsioon, - missugune peaks olema intervjuukliima ja ümbrus, - küsimuste üldstruktuur ja spetsiifilised küsimused. 3) võimalused kahepoolseks suhtlemiseks. Intervjuu põhiosad: · Avamine - õhkkonna loomine (pinge maandamine, kui vajalik). Siis tutvustatakse kindlasti intervjuu eesmärki ja ülesehitust ja planeeritud aega. · Põhiosa ­ sageli kasutatakse nn. tunnel-järjestust ­ alustatakse laiema üldisemate teemadega ja minnakse järjest spetsiifilisemaks ja detailsemaks. Küsimused (kas avatud või suletud) valitakse vastavalt selle, kui palju soovitatakse situatsiooni kontrollida. · Lõpetamine - kokkuvõte intervjuust ­ mida räägiti, milles kokku lepiti. Edasine sündmuste kulg. Juhtimissuthtlemisel olulised 6 intervjuutüüpi: 1) Probleemilahendusintervjuu, 2) Hindamisintervjuu, 3) Distsiplinaarintervjuu, 4) Kaebusintervjuu, 75 5) Lahkumisintervjuud, 6) Värbamisintervjuud. PROBLEEMILAHENDUSINTERVJUU - intervjueerija peaks looma sõbraliku võrdsete positsioonidega õhkkonna. Ei tohiks vaielda ega anda nõuandeid. Protseduurireeglid: 1. Püstita probleem, mitte lahendus; 2. Määratle peamised faktid; 3. Näita, missuguste tingimustesse peaks jõudma probleemi lahendades; 4. Nimeta takistused eesmärkideni jõudmiseks; 5. Nimeta võimalikud lahendused, s.t. piirangute kõrvaldamise võimalused, ilma hinnangu andmiseta! 6. Leppige kokku, missugused on olulised kriteeriumid parima lahenduse valimiseks; 7. Arutage lahendusvõimalusi; 8. Valige parimad lahendused; 9. Leppige kokku täideviimisprogramm (kes, mida, millal , kuidas teeb; tagasisside, jälgimisvormid; võimalikud takistused ja kuidas neid vältida või neist üle saada). HINDAMISINTERVJUU eesmärgiks on selgitada ootusi ja eesmärke ning anda hinnanguid. Väga oluline on toetav kliima. Alati ei saa selline intervjuu olla meeldiv. Ka ebameeldivatest teemadest tuleb rääkida. Oluline on jääda konkreetseks ja kritiseerida vaid teatud töist käitumist. Kõige kasulikum info on reaalsete töötulemuste võrdlemine ideaalsete või oodatud tulemustega. Protsessi käik: 1. Inimese enda arvamus oma töö kohta; 2. Aus kiitmine ja kriitika; 3. Töötaja ise määratleb parandamist nõudvad valdkonnad ja uued eesmärgid; 4. Juhipoolne kokkuvõte arutelust; 5. Töötaja julgustamine, toetamine. DISTSIPLINAARINTERVJUU eesmärk: muuta ebasobivat käitumist. Kliima kujundamisel pole vaja vähendada ärevust ega võrdsustada mitteverbaalseid võimupositsioone, kuid vestlus peaks olema asjalik, mitteemotsionaalne ja kindlasti privaatne. Üks läbiviimisvõimalus: 1. Öelda detailselt, mida inimene valesti tegi. 2. Öelda korrarikkujale, kuidas juht end selle pärast tunneb. 3. Pidada mõned sekundid vaikust, et lasta korrarikkujal tunda, kuidas juht end tunneb. 4. Toetus inimesele. 5. Tuletada inimesele meelde, kui palju organisatsioon teda hindab. 6. Kinnitada, et juht mõtleb inimesest hästi, kuid mitte sellest käitumisest. 7. Kinnitada, et kui karistus on läbi, siis see unustatakse. Juht ei tohiks taganeda, kui tal on õigus olnud. Kui karistus on välja mõeldud ja välja öeldud ning juht peab seda õigeks, ei tohiks oma otsust enam muuta. KAEBUSINTERVJUU eesmärgiks on anda alluvatele võimalus kaevata oma probleemidest. Et see on varane hoiatus võimalikest tõsisematest organisatsiooni probleemidest, peaksid juhid seda võtma kui väärtuslikku infosaamisvõimalust, mitte kui isiklikku rünnakut. Kliima ja protsess: staatuse- ja võimuerinevused võivad selle intervjuu teha alluvate jaoks raskeks: - loo sundimatu õhkkond, - võimalus oma arvamuse väljaütlemiseks anda mõlemale poolele, 76 - säilitada probleemilahendusmeeleolu (Täiskasvanu tasandil!). Kõige suuremaks takistuseks ongi laskumine emotsioonidesse. LAHKUMISINTERVJUU - sageli seda ettevõtetes ei tehta, ehkki nii mõnelgi juhul annaks see väärtuslikku infot ­ nii tagasisidet organisatsioonis toimuvast kui ka teavet tööturutingimuste kohta (palgatingimused, karjäärivõimalused, soodustused jms.). Ideaalkliima võtmesõnaks on vastuvõtlikkus (uuri detaile, näiteid ja üldmuljeid!). Oluline on ka intervjuu ajastatus. See peaks toimuma inimese tööloleku viimastel päevadel, kuid mitte kõige viimasel. Täna inimest! Takistused: 1. Lahkujal võivad tekkida kahtlused, miks tema mõtete ja tunnete vastu veel huvi tuntakse ning muutub umbusklikuks. 2. Lahkuja soovib oma endiselt tööandjalt soovitust. 3. Lahkuja soovib jätta nn. jala ukse vahele. VÄRBAMISINTERVJUU kliima peaks olema sõbralik, veidi ametlik. Kandidaadid peaksid tegema korraliku kodutöö, uurides välja: - ettevõtte tooted/teenused, - tüüpiline karjäärirada, - ettevõtte ajalugu ja tulevik, - isikliku arengu võimalused organisatsioonis, - ligikaudne palk, mida oleks realistlik oodata, - ettevõtte olukord turul. Selline info võimaldab kandidaatidel luua üsna täpsed ootused. Selle infoga seoses võiks ette valmistada mõned küsimused intervjuuks. Meeles tuleks pidada enda "müümist". Oluline on keskenduda teatud võtmeideedele ja siduda need ettevõttega. Tuleks näidata, kuidas teie omadusi - kogemust, haridust ja võimeid - saaks antud ettevõttes kasutada. Võimete või oskuste rakendamise näitamine on väga suur plusspunkt teile (näitab ka analüüsivõimet). Vältida tuleks negatiivseid kommentaare teiste inimeste ja nende ettevõtete kohta, kus te varem töötanud olete. Ehkki kohesed vastused näitavad ettevalmistust, mõtete selgust ja enesekindlust, on hea kasutada ka oskuslikult pause. Inimesed ei talu sageli vaikust ning annavad lisainfot või suurendavad oma pakkumisi. Intervjueerija poolt on oluline on sobivat tüüpi küsimuste valik. Kinnised küsimused võimaldavad kontrollida situatsiooni, kuid ei anna palju lisainfot. Avatud küsimused annavad maksimaalse vabaduse vastajale. Peab sageli esitama veel täpsustava küsimuse. Töölevõtu intervjuus kasutatakse sageli hüpoteetilisi küsimusi. Nt. "Kui teie oleksite tootejuht, mida te muudaksite organisatsiooni töös?". MITTEVERBAALNE SUHTLEMINE tähendab sõnumeid, mida ei kirjutata ega räägita. Hinnatakse, et umbes 65% sotsiaalsest tähendusest saadakse silmast-silma kohtumisel. Mitteverbaalselt antakse edasi tundeid ja hoiakuid. Kui mitteverbaalne käitumine on vastukäiv kõnele, mõjutab mitteverbaalne tõenäolisemalt sõnumi kogumõju, kaalub sõnad üles ja määrab sõnumist saadud tunded. Mitteverbaalset suhtlemist klassifitseeritakse nii: · kineetika e. kehaliikumise käitumine - zestid, näoväljendused, liigutused, kehahoiak; · parakeel - hääle omadused, naermine, haigutamine, jms.; · prokseemia - füüsilise ruumi kasutamine ja taju; · olfaktsioon ­ lõhnatundmine; · naha tundlikkus - puudutuste tajumine; 77 · materiaalsed objektid - riietus, kosmeetika, prillid, ehted. Keskkond ja ruum hõlmab objekte, mis meie ümber suhtlemise ajal - ruumi visuaalsed mõõtmed, valgustus, temperatuur. Inimesed kaitsevad teatud territooriumi -- kas nähtavat või nähtamatut. Oma territooriumil on psühholoogiline eelis. Kõrgema positsiooniga inimestel on tavaliselt: - parem ja suurem territoorium; - kaitsevad oma territooriumi paremini (sekretär); - sisenevad vabamalt madalama staatusega töötajate territooriumile, neil on rohkem vabadust. Inimesel on vaja määratleda omaenda territooriumi piirid - me määratleme suhtlemisdistantsi vestluspartnerite ja enda vahel. Ruumiline ja keskkonnakäitumine võivad peegeldada juhtimisstiili. Kontorimööbli paigutus võib luua mulje staatuse erinevustest või avatusest. Juht, kes räägib alluvaga laua tagant, on ilmselt nõus vähem järeleandmisi tegema kui see juht, kes läheb ruumis alluva kõrvale istuma. Laudade kuju poolest on muidugi kõige sobivamad ümarad lauad - rõhutab võrdsust. Istekoht laua taga mõjutab inimeste koostöövalmidust: - Nurkasendis istuvad inimesed on sõbralikult ja sundimatult vestlevad inimesed. Asend soodustab silma vaatamist, võimaldab zestikuleerida ja ka naabri liigutusi jälgida. Lauanurk on osaline tõke. Laud ei ole territoriaalselt jagatud. - Asjaliku koostöö asend - kõrvuti asetsevad istekohad on parimad ühiste probleemide arutamiseks ja otsuste tegemiseks. Teine inimene peab koha valikul olema üpris peenetundeline, et tema vestluspartner ei tunneks, et tema territooriumile on tungitud. - Konkureeriv kaitseasend ­ istutakse üks ühel, teine teisel pool lauda. See võib tekitada konkurentsiõhkkonna ja kaitseseisukorra. Selliselt istudes saab üks inimene teist suhteliselt vähe mõjutada. - Sõltumatu asend ­ koostöö laua taga ei huvita inimesi, istujad ei tunne teineteise vastu huvi. Lisaks ametlikule on inimese ümber ka mitteametlik isiklik ruum. Seda peetakse kultuurist mõjutatuks, näitab suhteid, hoiakuid, tundeid: · Isiklik ruum - erinevad kaugused, · 15-46 cm ­ intiimne ruum, · 46-120 cm ­ isiklik ruum, · 1,2-3,6 m ­ sotsiaalne ruum, · üle 3,6m ­ ühiskondlik ruum. Kineetika ­ jälgige kehakeele terviksõnumit, mitte üksikliigutusi! 2.8 Läbirääkimised Kõikidele läbirääkimiste olukordadele on omased järgmised tunnusjooned: 1. Kahe või enama osapoole huvide vahel on konflikt, mis tähendab, et ühe poole tahe ei pruugi ilmtingimata kokku langeda teise tahtega, ning osapooled peavad konflikti lahendamiseks võimalusi otsima. 2. Selle otsuste tegemiseks pole selget või kindlaksmääratud meetodit või protseduuri. 3. Osapooled tahavad vähemalt hetkel leida kokkulepet ega lähe avalikult vastuollu, ei 78 sunni teist poolt alla andma, ei katkesta suhteid ega pöördu küsimuse lahendamiseks kõrgema instantsi poole. Läbirääkimiste protsessi võib jagada 3 ossa: 1. Ettevalmistus: 1.1 Analüüs ­ oluline info kogumine: osalejad, nende huvid, võimalikud lahendusvariandid, hindamiskriteeriumid (mille põhjal otsustada). 1.2 Kavandamine ­ määratakse prioriteedid (mis on oluline, kus saaks järele anda) ja vastavalt strateegiad. 2. Arutelu - pooled vahetavad infot. Võib eristada: ava-, kesk- ja lõppmäng. 3. Kokkuvõte - sõnastatakse järeldused, kasud edaspidiseks ETTEVALMISTUSE oluline osa on eesmärkide püstitamine. Ehkki erinevates valdkondades on eesmärgid väga erinevad, võib kõiki neid üldistatult nimetada kui osalejate 1 või enama vajaduse rahuldamist. Tuleks küsida endalt 2 küsimust: mida ma tahan saavutada ja miks ma seda tahan? Tuleks hoiduda kauplemisest, kui ollakse ette valmistamata. Kui eesmärgid on püstitatud jäigalt, võib see viia läbirääkimiste katkemiseni. Suur surve vastasele võib kaasa tuua vastandreaktsiooni. Tuleks kindlasti vältida teise nurka surumist. Teine pool lihtsalt hakkab end kaitsma, kas siis kaudselt või otseselt vastu rünnates. Esimene õppetund, mida peaks läbirääkija omandama, on oskus peatuda. Läbirääkimised toimuvad teatud kriitilise punktini, mille järel reaktsioon vastuseks osutatud survele muutub kontrollimatuks ja hävitavaks. Kõik osalejad peaksid läbirääkimistest väljuma nii, et mõned nende vajadustest oleksid rahuldatud. Info teise poole kohta - kui võimalik, tuleks samu küsimusi küsida ka teise poole kohta ­ mida nemad tahavad saavutada ja miks? Teise poole kohta tuleks teada saada, niipalju kui võimalik: 1. Kas ta on sõltumatu või mõne meeskonna liige? 2. Kas ta on volitatud tegema otsuseid või ta peab kelleltki luba küsima? 3. Mis tüüpi inimene ta on? Kui kogenud on ta läbirääkijana? 4. Mis tüüpi lähenemine annaks kõige paremad tulemused? 5. Missugused on tõenäolised teise poole huvid ja missuguses prioriteedijärjestuses? 6. Missugust tüüpi käitumist võib teiselt poolelt oodata? Uuring organisatsiooni kohta: mida tähtsamad läbirääkimised, seda vajaliku detailsem info. Minevik: eelmised läbirääkimised, tehingute tulemused, kohtuprotsessid, oluline analüüsida põhjusi ­ aitab välja selgitada, millised on organisatsiooni vajadused. Kui oskate arvata, missugused on teise poole vajadused, annab see hea eelise. Hea, kui saaks infot ka varasematelt läbirääkimistelt - kui järeleandlik ta oli, kui emotsionaalne. Infoallikad: 1) eelarved ja finantsplaanid, 2) publikatsioonid ja ettekanded, 3) pressiteated, 4) reklaam, 5) mitmesugused avalikud agentuurid, 6) osalejate jutud ja trükiavaldused. 79 Vaja uurida läbirääkimiste kombeid ­ vaja koguda infot, mis aitab ette näha läbirääkimiste strateegiat: 1) kas pettuse või valeinfo andmise eest võib määrata mingi karistuse või trahvi; 2) kas läbirääkimistes on eristatud kõik pooled, kes on huvitatud läbirääkimiste lõpptulemustest; 3) kas kellelgi on pandud ajalised piirangud; 4) kes tahaks säilitada endist seisundit ja kes tahab läbi viia muutusi; 5) kuidas saavad pooled hakkama siis, kui läbirääkimised lähevad ummikusse (PALK ­ parim alternatiiv läbirääkimiste kokkuleppele); 6) missugused on sidevahendid poolte vahel; 7) mitut küsimust arutatakse samaaegselt. Positsioonide ja huvide väljaselgitamise jaoks on oluline keskenduda huvidele, mitte positsioonidele. Ühe konkreetse huvi rahuldamiseks eksisteerib tavaliselt mitu võimalust. Loobudes positsioonidele mõtlemisest ja keskendudes huvidele nende taga võib kergemini leida alternatiive, mis mõlema huvidele vastaksid (vastandlike positsioonide taga võivad olla nii ühesugused kui vastandlikud huvid). Kõige tugevamad huvid on põhilised inimlikud vajadused (julgeolek, majanduslik heaolu, kuuluvustunne, tunnustus, võimalus oma elu juhtida). Hea oleks, kui suudaks leiutada valikuvõimalusi vastastikuse kasu huvides. Mõnikord on olukord nn. "võit-kaotus" situatsioon (kas anda asi mulle või sulle). Hea oleks, kui saaks otsida mõlemapoolset tulu. Üks võimalus ­ ajurünnaku korraldamine enne läbirääkimisi. Halva tehingu eest kaitstakse end sageli piirmääraga. See on küll hea kaitse, aga teeb samas ka läbirääkijad jäigemaks. PALK näitab, missuguseid pakkumisi ei tohi vastu võtta ja ka missuguseid pakkumisi ei tohi tagasi lükata. "Nt. Kui ükski ostja ei ole nõus mulle maksma minu auto eest 50 000 kr., mida ma siis teen? Kas jätan ta müümata, lootuses, et autode hinnad tõusevad? Püüan vahetada mõne teise asja vastu?" Mida parem PALK, seda tugevam on läbirääkija positsioon. Eelkõige määrab positsiooni tugevuse see, kuivõrd meeldiv on talle kokkuleppele mittejõudmine (nt. palgaläbirääkimised, kui on veel mitu pakkumist). Mida suurem on valmisolek läbirääkimisi katkestada, seda suurem on võimalus oma huve esitada. Kui mõlemal poolel on hea PALK, võib olla parim läbirääkimise tulemus hoopis katkestada läbirääkimised. Osalejate valik: ettevalmistuse ulatus ja läbirääkimisi pidavas meeskonnas osalejate arv ja spetsialiseeritus sõltub läbirääkimiste tähtsusest, eesseisvatest raskustest ja aja olemasolust. Vajaliku liikmete arvu määramisel 2 lähenemist: 1) Esimese järgi tekitab palju inimesi meeskonnas raskusi, mida saab ära kasutada teine pool. Ta võib provotseerida lahkhelisid teise poole meeskonnas, nt. pakkudes meeskonnaliikmetele välja võimaluse rääkida kõikide küsimuste kohta kohe, kui need tekivad. Kui mõni meeskonnaliige ei suuda vajalikul hetkel vaikida, võivad läbirääkimised muutuda kaoseks. 2) Teise lähenemise järgi peaks läbirääkimiste meeskonnas olema vähemalt niisama palju liikmeid kui vastasmeeskonnas ­ tasakaaluprintsiip. Üksikesindaja eelised: 1) pole võimalik suunata küsimusi meeskonna nõrgematele liikmetele või tekitada meeskonnas erimeelsusi. 80 2) kogu vastutus lasub ühel inimesel. 3) erimeelsuste tõttu nõrgenevad esitatud positsioonid. 4) kindlustatakse võimalus võtta otsus vastu kohapeal (otsused teatud järeleandmisest tegemiseks või saavutada järeleandmisi oponendilt). Meeskond võib jälle saavutada paremaid tulemusi, kuna: 1) meeskonnaliikmetel erinev spetsialiseeritus, võivad üksteist täiendada- parandada; 2) võimalus kaaluda plaane-arvamusi; 3) võimalik esitada vastaspoolele laiemat opositsiooni. NB! Igal meeskonnaliikmel kindel funktsioon (N: isikliku kaitse funktsioon). Erinevatel liikmetel erinevad rollid ja ülesanded: juht, märkmete tegija, segamistega tegeleja, konfliktitehnikatega tegeleja, läbirääkimiste tempo kontrollija, jne. Mõnikord tehakse ka nii, et üks meeskond peab läbirääkimisi ühes valdkonnas ja seejärel tuleb teine meeskond. NB! Kokku leppida signaalid, märguanded, nt. millal lõpetada arutlus, millal ei tohi rääkida millestki konkreetsest või kui näiteks üks liiga räägib liiga palju. (Nt. võib olla signaaliks, et vaatleja pakub kommi, nätsu või vett) Kohtumiste koht: Kas tasub organiseerida kohtumist enda kontoris või vastaspoole juures? Kui kohtumine toimub teie pinnal, siis on teil järgmised eelised: 1) võimalik omandada nõusolek kõrgemalt juhtkonnalt küsimustes, mida te varem ette ei näinud; 2) see ei anna vastaspoolele võimalust läbirääkimisi ennetähtaegselt lõpetada ja ära minna ­ seda võivad nad teha omaenda kontoris olles; 3) te võite tegeleda ka teiste asjadega ja omada käepärast isiklikke vahendeid; 4) see annab teile psühholoogilise eelise; 5) hoiab kokku aega ja sõiduraha. Ka vastaspoole territooriumil olemisel omad eelised: 1) võimalik muudest asjadest täielikult välja lülitada ja keskenduda vaid läbirääkimistele; 2) võimalik endale/kinni hoida infot, väites, et see praegu teil puudub; 3) võimalik minna kellegi juurde oponendi kõrgemast juhtkonnast; 4) vastuvõtmise vaev lasub oponendil ja oponent pole vaba oma teistest kohustustest. Kui kumbki neist alternatiividest pole sobilikud, võib kohtuda neutraalsel pinnal. Sel juhul on mõlemad pooled võrdsetes situatsioonides. Kokkuvõte ­ läbirääkimiste ettevalmistamisel on oluline: 1) tunda iseennast; 2) tunda oma vastast; 3) tunda läbirääkimiste kombeid (ausus, usaldus, osalejad); 4) läbi mõelda logistika (koht, kestus, keel); 5) selgitada välja taotluste tase (kus on võimalik leida reaalne kokkulepe, kui palju küsida, et vastaspoolt mitte ära ehmatada, jms.). KOHTUMINE koosneb arutelu etappidest. Erinevad autorid on toonud erineva arvu etappe. Peamiselt võib eristada: · tegevusvaldkonna ja päevakorra määratlemine, · nõudmiste ja pakkumiste väljatoomine (avamäng), · erinevuste vähendamine (keskmäng), · lõplik kauplemine (lõppmäng). 81 Ettevalmistus ja läbirääkimiste avamine: füüsilised tingimused ruumis (valgustus, ruumi kujundus, istumine). Toolid peaksid olema mugavad, ent mitte nii mugavad, et uinutada osalejaid, kuid ka mitte nii ebamugavad, et osalejad sooviksid neilt varem lahkuda kui vajalik. Käepärast peaksid olema vajalikud visuaalse demonstreerimise vahendid, ja ka mitmesugused näksid, joogid. Läbirääkimiste päevakorra võib esitada üks osapooltest või valmistavad selle ette mõlemad pooled või võib kumbki pool ette valmistada 2 päevakorda: üldise ja detailse. Päevakorral on läbirääkimistes nii strateegiline kui taktikaline roll. Paljud läbirääkimised on piiratud päevakorraga, baseerudes trükitud blanketil, lepingul, rendikokkuleppel või lihtsalt küsimuste kronoloogilised loetelul ­ üldiselt peaks seda vältima: a) Olulisemad küsimused esmalt, b) Teisejärgulised küsimused esmalt. Mõnikord organiseerivad inimesed asja ka teisiti. Selle asemel, et klassifitseerida kõik punktid esma-ja teisejärgulisteks, loovad nad alguses rühma tingimusi või punkte, milles nende arvates võib kokku leppida. Kokkuleppinuna paluvad nad siis järeleandmisi küsimustes, mille suhtes otsivad nõusolekut. On ka selliseid läbirääkijaid, kes jagavad kõik küsimused sellisteks, mis puudutavad raha ja sellisteks, mis mitte. Nad proovivad esmalt lahendada mitterahalisi küsimusi. Kauplemisvõim: see, kuidas võimu teise poolt tajutakse ja kasutatakse, võib mõjutada oluliselt läbirääkimiste tulemusi. Suhteline võim ­ kummagi poole sõltuvus teisest. Sõltuvus võib olla ühepoolne, vastastikune või ka puududa. Vastastikku sõltuvuses olevate poolte puhul on situatsioonides nii koostöö kui võistlemismomente. Läbirääkimistel on osapooled sageli vastastikuses sõltuvuses. See teeb olukorra keerulisemaks. Kui ollakse teisest poolest sõltumatu, võib valida suhteliselt distantseerunud ja ükskõikse suhtumise. Kui aga teisest sõltutakse, tuleb aktsepteerida teise nõudmisi ja end nendega kohandada (nt. tööandja - töövõtja). Osapoolte vastastikuse sõltuvuse struktuur paneb paika läbirääkimiste võimalike tulemuste skaala ja määrab, missugune strateegia ja taktika on läbirääkimistel sobiv. Kui nt. situatsioonist tingituna on läbirääkimistel kindlasti üks pool "võitja" ja teine "kaotaja" ­ s.t. et mida rohkem üks osapool võidab, seda rohkem teine kaotab ­ keskendutakse lõplike tulemuste jaotamisele. Nii otsustatakse nt. suuremate ostutehingute hind. Kuid teist tüüpi vastastikuse sõltuvuse puhul võivad võita läbirääkimistel mõlemad pooled, s.t. leidub lahendusi, mis lubavad kõigil võita. See, kas läbirääkimistel on tegemist nn jaotava või liitva situatsiooniga, mõjutab üsna oluliselt vastastikuste suhete olemust, läbirääkimiste pidamise viisi ja läbirääkimiste tulemusi. Kauplemine ­ kunagi ei tohiks anda midagi mitte millegi eest. Ideaalse kauplemise korral annate seda, mis teisele poolele väärtuslik, aga teile odav ja saate seda, mis odav teisele poolele, teile aga väärtuslik. Mõlemad pooled saavad rahuldada oma vajadusi, ilma et see põhjustaks teisele poolele tohutuid kulutusi. 82 Läbirääkimiste alguse kohta pole rangeid reegleid, välja on pakutud mitmeid erinevaid lähenemisi: · Mõned soovitavad alustada asjasse täiesti mittepuutuva küsimusega. · Teised soovitavad rääkida alustuseks mõni naljakas lugu, mis aitaks pinget maha võtta. · Kolmandad arvavad, et alguses tuleks esitada mõned üksikud läbirääkimiste läbiviimise printsiibid: nt. teatada, missugune saab olema teie suhtumine ja kuidas te hakkate ära kuulama ja hindama kõiki alternatiive ja ettepanekuid. · Lisaks sellele võib näidata igasuguseid eeliseid, mida oponent võib saada teiega tegemist tehes. Läbirääkimised tuleb muuta teisele poolele nii meeldivateks ja kergeteks kui võimalik - näidata võimalikult häid tagajärgi tehtud kokkulepetele ja samas lasta teisel poolel tunda, et nad on tublit tööd teinud: · Oluline teha märkmeid. · Oluline väärtustada ajakava ja sellest kinnipidamist. Paljud läbirääkimised organisatsioonide sees kestavad liiga kaua, kuna pole kindlaks määratud tähtaegu. Atmosfäär peaks olema teine-teist austav ­ see soodustab produktiivsemate lahenduste vastuvõtmist. Oluline on oskus kuulata. Peab jälgima asjade käiku ja vajadusel muutma oma positsiooni ja strateegiat. Positsioonide avamine: see, millal oma positsioonidest räägitakse, sõltub suuresti oponendist. Kergem on läbi rääkida kogenud oponendiga. Oma minimaalseid nõudmisi ei tasu avaldada liiga vara, kui oponendi jaoks on oluline maine, s.t. kui ta muretseb ümbritsevate reaktsiooni pärast selle kohta, kui hästi ja sitkelt ta läbirääkimisi peab või kui ta peab läbirääkimiste tulemused oma ülemustele ette näitama. Kui te avate oma nõudmised liiga kiiresti, võib oponent seda tõlgendada liigse kiirustamisena.. On parem lasta teisel poolel tunda, et ta töötas nagu vaja, et viia teid teie positsioonini. Parem on anda infot mitte korraga, vaid järk-järgult. Pakkumiste taktika: pakkumised põhinevad olemasoleval infol, sellel, kuidas me hindame teist poolt inimestena ja meie taju või hinnang positiivse tulemuse tähtsusele teise poole jaoks. Me võime teha suuri või väikesi pakkumisi. Kõrge panuse eelis - te võitegi selle saavutada. See teatab teisele poolele, palju te tahate, aga jätab siiski manööverdusruumi. Siiski on alati risk pakkuda liiga palju, nii et teine pool lihtsalt lahkub. Väike pakkumine võib viia kiire kokkuleppeni. Teine pool tunneb koostööd, kuna tajub pakkumist realistlikuna (nende poolelt vaadates). Kuid kui on pakutud vähe, on pakkujal väga raske oma pakkumist suurendada ja meeskonnaliikmed võivad tunda, et neid on maha müüdud. Niiviisi jätate endale väga vähe liikumisruumi. Seepärast on kõige parem, kui avapakkumine tehakse kõrge, kuid mitte kõrgem, kui ratsionaalselt kaitsta suudetakse: · Avamäng ­ esitatakse suuremaid pakkumisi, kui tegelikult saada tahetakse. · Keskmäng ­ tüüpiline võte ­ kõrgemale võimule osutamine, võetakse aega maha. · Lõppmäng ­ antakse lubadusi juurde. Võetakse lubadusi tagasi, avardatakse läbirääkimiste valdkonda (võib-olla on mõni teine valdkond, mille võimalik kokku leppida). Pakkumiste tegemine selgitab erinevusi 2 poole seisukohtades ja annab aluse, kust edasi minna erinevuste lahendamiseks. Kasutatav taktika võib olla teatud detailidele keskendumine või kauplemine 1 punkt teise vastu või 83 liikuda edasi nö. laia rindega. Alati on oluline määratleda ka ühisseisukohad, mitte ainult lahkarvamused. Kuidas peaks protsessi kulgu kontrollima: · Ülevaate tegemine ­ kuhu me oleme jõudnud võrreldes alguses seatud eesmärkidega. · Probleemide selgitamine ­ kindlustada, et kõik oleksid teadlikud tõelistest erinevustest. · Näita nõusolekut ­ hoida koostöökliimat, tunnustades või nõustudes teise poole punktidega. · Kokkuvõtte tegemine ­ milles oleme siis kokku leppinud? Kuidas me nüüd tunneme? On väga hea, kui läbirääkijad saavad kasutada pakkumiste hindamiseks objektiivseid erapooletuid kriteeriume ­ nendega on pooltel lihtsam nõustuda. Nt. varasemad pretsedendid, teaduslikud hinnangud, kulud, efektiivsus, jne. Mõnikord kasutatakse ka eksperti kolmanda erapooletu osapoolena. Isikutevahelised suhted - igal läbirääkijal on 2 liiki huvid: asja sisu ja suhted. Enamus läbirääkimisi peetakse jätkuvate suhete kontekstis, kus iga läbirääkimist on vaja edasi viia nii, et see pigem soodustaks kui takistaks tulevikusuhteid ja tulevasi läbirääkimisi. Nn. inimprobleem läbirääkimistes seisneb peamiselt selles, et poolte suhted kipuvad segi minema sisulise aruteluga ­ kiputakse inimesi ja probleeme ühte patta panema (nt mõne fakti teadustamist võib teisele poolele näida süüdistusena). Probleemi teine põhjus ­ tajuprobleem. Teeme järeldusi oma taju põhjal. Läbirääkimistel tuleb meeles pidada, et meie ja vastaspool tajud võivad olla radikaalsed erinevad. Seepärast ei maksaks kunagi vaenulikuna tajutud märkustele vastata selgelt vaenulike kommentaaridega. Kõige parem ­ vabandada. (Nt. mul on kahju, et meil näib olevat raskusi selle punkti juures. Ma tean, et meil on head põhjendused oma seisukohtadele. Püüame vaadata asjale teise nurga alt. Mul on raske teie seisukohta näha. Kas te ei selgitaks mulle seda veelkord? Ma luban mitte vahele segada, enne kui olete lõpetanud.) Üks tähtsamaid oskusi läbirääkimistel on võime näha olukorda vastaspoole silmade läbi. Kindlasti peaks mõtlema ka sellele, missugused on teise poole emotsioonid kõnealuste küsimustega seoses. Soovitused läbirääkijale: 1. Ärge süüdistage oma probleemis teist poolt, isegi kui teile tundub et teine pool on asjas vastutav (vastasel korral tõmbub teine pool kaitsepositsioonile ega nõustu enam millegagi). Hea rääkida oma probleemist ja siis küsida nõu. Selle asemel, et öelda, et ma pole rahul teie tööga", rääkige probleemist ­ andke nõu, mida me peame nüüd tegema? Kuidas me tekkinud olukorra lahendame? Meie vorm võimaldab teisel poolel tulemuses osaleda ­ oma mõtteid aktsepteeritakse kergemini. Et teist poolt tõsiselt kaasata, tuleb seda teha varakult ­ küsige nõu, tunnustage ideede andmist. 2. Teisele poolele tuleb anda võimalus "aur välja lasta". See võib hilisema asjaliku jutu kergemaks muuta. Seega vastasele pealehüppamise asemel, võib valida enesekontrolli, istuda rahulikult ja lasta tal oma hädad teie peale välja valada. Aeg-ajalt võib paluda rahulikult tal jätkata. 3. Kasutage sümboolseid zeste heade suhete rõhutamiseks ­ käepigistus, kahetsusväljendus (mul on väga kahju, et neil on selline probleem/ olukord tekkinud), ühine lõuna jne. Läbirääkimistel on sageli raske teist poolt kogu aeg pingsalt kuulata. Arusaamatuste vältimiseks tasuks aeg-ajalt täpsustada ­ "Kas ma sain teist õigesti aru...", "Kas te palun korrake veelkord, mida te mõtlesite..." Teise poole mõtet korrates sõnastage nende 84 seisukoht positiivselt. Heade suhete demonstreerimiseks soovitatakse minna läbirääkimistele veidi varem ja mitte lahkuda koheselt pärast läbirääkimiste lõppu. Läbirääkimiste edukus on seotud ka mittemateriaalse küljega. Mittemateriaalsete tegurite all peetakse silmas sügavamat psühholoogilist motivatsiooni, mis võib osapooli läbirääkimiste ajal mõjutada otseselt või kaudselt. Mittemateriaalsete faktorite hulka kuuluvad nt.: a) vajadus olla meelepärane neile, keda te läbirääkimistel esindate, b) soov säilitada mainet (peab näima jäigana, ent samas näitama ka, et temaga on võimalik kokku leppida). Mittemateriaalsed faktorid võivad läbirääkimiste protsessi ja tulemust väga palju mõjutada. Kahesugused eesmärgid tekitavad läbirääkijates dilemma: kui ma olen liiga jäik, võib vastaspool loobuda, kui ma olen liiga pehme, ei saa ma rahuldavaid tulemusi. Samuti usalduse dilemma ning aususe ja avameelsuse dilemma (kuivõrd seadustega lubatud ja eetika). Mõnikord käib oponent välja täiesti arutu pakkumise, et on: 1) ratsionaalsem oma mingit pakkumist üldse mitte avaldada, lootuses, et ilmub mõni soodsam positsioon. 2) Mõnikord soovitakse teha vastuettepanek lihtsalt oponendi nõudmiste tasakaalustamiseks, mis näivad täiesti alusetutena. Öelge, et te ei tagane neist nõudmistest, kuni oponent ei võta tagasi oma nõudmisi, mida peate alusetuteks ja meelevaldseteks. 3) Kui üks pooltest kehtestab mingisuguse kohustuse, nt. teatava piiratud tähtaja, siis üheks väljapääsuteeks on selle fakti ignoreerimine või lihtsalt näo tegemise, et seda ei mõistetud. 4) Pöörata kõik naljaks, nii et selle sammu kogu tõsidus kaoks. Huumor võib väga palju läbirääkimistes kaasa aidata. Kui teie oponent ebaratsionaalselt ja alusetult seab arutlusele esmajärjekorras mingi ühe konkreetse küsimuse, võib tagada tähelepanu eemaletõmbamise ilma emotsioone esilekutsumata. Nt. võib tuua läbirääkimistesse uusi elemente, mida oponent tahab arutada isegi enne küsimust, mida oponent peab tähtsaimaks või esimeseks. Valige selline küsimus, milles teil on kerge järeleandmisi teha või küsimus, mida teie andmetel soovib lahendada juhtkond. Sellisel juhul saate te oponendi eemale tõmmata tema poolt alusetust positsioonist. See meetod on tähelepanu eemalejuhtimine arutletavast probleemist. Hea võimalus ­ küsige kuidas ta sellise pakkumiseni jõudis ­ nõudke objektiivsete kriteeriumite kasutamist. Vaikuse jõu väärtustamine: paljud inimesed tunnevad end vaikuses ebamugavalt. Nad tunnevad, et peavad vastama kiiresti, mõnikord isegi enne, kui teine pool on rääkimise lõpetanud. Sellest võib jääda mulje, et teise poole sõnad ei ole olulised. Aktiivse ja tähelepaneliku kuulamise puudumine võib olla tõsiseks puuduseks läbirääkimistel. Kui te tunnete end ebamugavalt, püüdke lasta vaikust täita teisel poolel ­ küsige küsimusi, tehke kindlaks nende ideed. Mõned inimesed on kehvad läbirääkijad, sest nad räägivad liiga palju. Rusikareegliks on, et kumbki pool ei tohiks domineerida ­ peaks rääkima 50% ajast üks ja 50% teine pool. Kuulsad läbirääkijad on öelnud: "Sa ei anna midagi ära, kui sa hoiad oma suu kinni." Vaikus on lihtne, kuid võimas vahend. Edukad läbirääkijad : kasutavad vähe argumente, aga tugevaid; ei kiida ennast; 85 taluvad paremini vaikust; väldivad kohest vastupakkumist; räägivad, mida nad hakkavad tegema; kontrollivad teise poole arusaamist, teevad kokkuvõtteid; esitavad palju küsimusi; kommenteerivad tundeid; oskavad konflikte lahendada; hea võte ümbersõnastamine ­ nagu ma aru sain, kui ma õigesti teist aru sain... Läbirääkimiste hindamine: 1) kokkuleppe arukus, 2) efektiivsus ­ kas jõupingutused tasusid end ära, 3) osalejate vahelised suhted. 3. PERSONALI JUHTIMINE 3.1 Sissejuhatus personalijuhtimisse ja personali planeerimine Personali juhtimine on kaasaegsemas keelepruugis muutunud ka inimressursi juhtimiseks, 86 kuid see on sünonüüm ­ sisuliselt püütakse eriliselt rõhutada personali kui strateegiliselt olulisima ressursi rolli, mis määrab ettevõtte edukuse. Personali juhtimine on üks seitsmest juhtimise funktsioonist ja ei ole sünonüüm juhtimisega ­ juhtimine viitab organisatsiooni üldjuhtimisele, personali juhtimine on tavaliselt vastava keskastme juhi vastutusvaldkond. Personalijuhtimine on juhtimise üks osa (ka tippjuhi seisukohast), mis koosneb järgmistest valdkondadest: · töö analüüs, · personali planeerimine, · personali värbamine, · personali valik, · personali hindamine, · personali motiveerimine ja hüvitamine, · personali arendamine ja karjäärijuhtimine. Sisuliselt haakub töö analüüsi teemaga organisatsioonistruktuuri ja alluvusvahekordade selgitamine, töö jaotuse teema ning selle tulemusena koostatakse olulisemad personali juhtimise dokumendid, millest lähtuvalt ülejäänud personali juhtimisegaseotud tegevused peaksid olema korraldatud. Siinkohal nende loetelu: · Ametikirjeldus (vt. lisa 6), · Ametiprofiil (vt. lisa 7), · Tööpakkumiskuulutus, · Avaldus / CV, · Kutse, · Äraütlemiskiri, · Soovituskiri, · Isikuandmete ankeet, · Avaldus, · Tööleping, · Ametijuhend (vt. lisa 8), · Isikukaart, · Koolitusvajadusleht, · Koolitusleping, · Koolituse hindamisleht, · Töösisekorraeeskiri, · Dokumentide registreerimise raamatud (käskkirjad, töölepingud, tööraamatute register, töötõendid, pensionide vormistamine, jne.). Personali planeerimine - protsess, mille käigus määratakse organisatsioonis kindlaks nõutavas kvalifikatsioonis ja struktuuris töötajate vajadus ja koostatakse vastavad plaanid. Personali plaanid: · Personali hõive plaan, · Personali kohandamise plaan, · Personali rakendamise plaan, · Personali arendamise ja koolituse plaan, 87 · Karjäärijuhtimise plaan. Personali planeerimise meetodid jagunevad kahte rühma: · Statistilis-matemaatilised meetodid ­ regressioonanalüüs, produktiivsuse arvestus, personali baasarvestus; · Arvamuslikud (hinnangulised) meetodid ­ juhtide hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod. Personali planeerimise protsess: 1. Keskkonna uurimine (äriplaan, struktuur, ...); 2. Personalivajaduse prognoosimine ­ lühiajaline, keskmine, pikaajaline (avalik sektor); 3. Personali plaanide koostamine; 4. Personali planeerimise hindamine ­ hinnang: täpsus versus maksumus! Loe lisaks: Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 ­ osa 2, lk.40-56: Töö analüüs ja planeerimine. 3.2 Personali värbamine ja valik Personali värbamine - protsess mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajaid kandideerima pakutavale ametikohale. Personali värbamine koosneb organisatsioonisisesest ja ­ välisest värbamisest ning põhineb organisatsiooni sisestel ja ­välistel allikatel ja vahenditel. Eesmärk ­ leida sobivad töötajad, mitte max kandidaatide arvu! Kaasprodukt: personalireserv. Personali organisatsioonisisene värbamine (ei välista organisatsioonivälist värbamist): + oma töötajaid tuntakse, + motivatsioon, - ülepingutamisel väheneb loovus ja konkurentsivõime. Organisatsioonisisese liikumise vormid: · Töötajate edutamine; · Taandamine; · Üleviimine; · Tagasiastumine; · Erruminek; · Vallandamine; · nn. alternatiivne värbamine: ületunnitöö, allhanked ja töötajate rentimine. Organisatsioonisisese värbamise vahendid: - Töökohtade pakkumine, - Töökohtade omandamine. Personali organisatsioonivälise värbamise allikad põhinevad peamiselt: a) koolide lõpetajad, b) organisatsiooniväline reserv sh. endised töötajad, c) teiste organisatsioonide töötajad, 88 d) registreeritud tööotsijad, e) registreerimata tööotsijad. Koolide lõpetajad: + töötahe, teadmised, uued ideed, ...; - vajavad väljaõpet, puudulikud kogemused, madal lojaalsus. NB! Suhted ülikoolidega ­ noored spetsialistid; praktikandid (kahepoolselt kasulik koostöö). Organisatsiooniväline reserv: sh. endised töötajad, eelmistel konkurssidel osalenud + teatud/tuntud, madalamad kulud, - info vananeb kiirelt. Teiste organisatsioonide töötajad (vahel ka valik klientide seast ): + tunnevad turgu, teadmised tegevusharust, sidemed/tutvused; - ebalojaalsus. NB! Uued ja/või väikesed firmad- vahel ainus allikas. Registreeritud tööotsijad: + vähekvalifitseeritud töökohtadele, - valik kõrgematele ametikohtadele väike/ebasobiv (kõrge töötuse määra korral ei kehti!). Registreerimata tööotsijad ­ kasvav tendents: + aktiivsus töö otsimisel tähendab aktiivset eluhoiakut, Organisatsioonivälise värbamise vahendid: a) Reklaam, b) Tööametid, c) Töölaadad, d) Internatuur, e) Personalifirmad, f) Töötajate soovitused. Reklaam ­ peab looma usalduse ja äratama huvi, lühike, loetleda tingimused. NB! Maksumus, soovitud tagasiside. Suunatud (eneseselektsioon!) ja suunamata reklaam! Reklaamkuulutuse põhielemendid: mõjuv pealkiri, lühike töökirjeldus, peamised nõuded kandidaadile (kvalifikatsioon, oskused, töökogemused), kontaktandmed ja nõutavate dokumentide loetelu. NB! Diskrimineerimine (vanus, sugu, ...). Kanalid: ajalehed ja ajakirjad, raadio, televisioon (erioskustega ja kiiresti vaja), elektrooniline ehk internetireklaam. Tööametid ­ üldjuhul riiklukud organisatsioonid. Eelkõige madalama konkurentsivõimega töötajate värbamiseks. Töölaat ­ ehk personalimess. Internatuur ­ eelkõige spetsialistide ja juhtide värbamiseks. Mõlemapoolsete hilisemate kohustusteta. 89 Personalifirma ­ eelkõige kõrge kvalifikatsiooniga tööjõu värbamiseks. Eriliik: head hunting. Suhteliselt kallis: ~30% palgatava töötaja aastapalgast. Alternatiiv: firma loob endale ise personalireservi. Töötajate soovitused ­ firma tuumiku kujundamisel nn. perekondlik värbamine. NB! Luua kord ja mehhanism (soovitaja vastutus). Personali valiku protsess on tööandja ja töövõtja vaheline sihikindel protsess, mille käigus valitakse töökohale kandideerijate hulgast kõige sobivam. Personali valiku käigus prognoositakse ja määratakse kindlaks töökohale kandideerija tööalane sobivus, kasutades selleks erinevaid valikumeetodeid. NB! Kahesuunaline protsess. Raskendatud organisatsioonivälise valiku puhul. Kahjulik on nii alakvalifitseeritud kui ülekvalifitseeritud töötaja valimine. Personali valik peab olema valiidne ­ valiku kriteeriumid ja meetodid peavad olema objektiivsed ning võimaldama kindlaks määrata kandidaadi töösobivust. (Kriteeriumide näited: ideekus, töömaht, käive, täpsus jne.). NB! Hinnata ajas. Personali valiku meetodid: 1. Eelintervjuu, 2. Ankeet (CV), 3. Soovituskiri ja taustauuring, 4. Test, 5. Käitumisülesanne, 6. Töölevõtuintervjuu, Otsustamist vajab, kas valik või kõik etapid kandideerijatel lasta läbi teha. Summaarne versus tõkenditega valik! Ankeet ja CV- kandidaadi eluloolist ja tööalast liikumist fikseeriv dokument. Ankeet eeldab konkreetse vormi olemasolu; CV on suhteliselt vabas vormis koostatav dokument. Eesmärk: hinnata kandidaadi potentsiaalset sobivust ametikohale! NB! Pisteline info kontroll! Esialgne hinnang täpsuse jmt. kohta! Tausta uuring ja soovituskirjad - annavad infot kandidaadi senise professionaalse tegevuse ja eluloo kohta endiste tööandjate, juhtide ja töökaaslaste arvamuse kaudu. Jagunevad: a) personaalsed, b) professionaalsed. NB! Objektiivsuse tagab konfidentsiaalsus. Tausta uuring eeldab CV analüüsi oskust - pöörata tähelepanu järgmistele momentidele: 1. Kandidaadi eluloo peamised trendid ja arengusuunad, -etapid. 2. Tooge välja sotsiaalse ja tööalase liikumise arengutrendid ning pöörake tähelepanu kõrvalekalletele. 3. Tööalase liikumise põhitrendid: näit. töötasu ja võimu mõju selles. 4. Täpsustage kandidaadi organisatsioonidevahelist liikumist olenevalt org. tüübist, suurusest, tegevuse iseärasustest, funktsioonidest jmt. Kandideerimisinfo analüüsi ja valiku hilisemates etappides leida vastused: 90 1. Kas dokumentides esitatud info on täielik ja piisav & kas puudused on sihilikud või juhuslikud? Miks on eluloo või töökohtade vahetustes "augud"? 2. Missugused on kandidaadi kvalifikatsioon ja tööalased oskused? ... töö peamised iseärasused? ... langevad need kokku pakutava tööga? 3. Mil määral võimaldab esitatud info saada ülevaate kandidaadi tööalasest karjäärist ja suundumustest? Kas kandidaadi karjäär on seni olnud ühesuunaline ja pidev ning teile sobiv? 4. Kas töökohti on vahetatud sageli? 5. Mis eesmärkidel ja kelle initsiatiivil on töökohti vahetatud? 6. Missugused on olnud kandidaadi senised töötulemused ning kas temaga jäädi eelmistel töökohtadel rahule? 7. Kuidas suhtub kandidaat oma endistesse tööandjatesse? 8. Miks kandidaat soovib tööle asuda just teie organisatsiooni ja pakutavale töökohale? Test ­ küsimuste ja neile vastamiseks etteantud vastusevariantidega küsimustik, mis võimaldab koguda infot kandidaadi isikuomaduste, intelligentsuse, konkreetsete teadmiste, oskuste jm. kohta. NB! Kiiresti täidetav, usaldusväärne ja praktikas eelnevalt kontrollitud! Liigid: · füüsiliste võimete test (N: masinakirja kiirus), · intelligentsustest (N: mälumaht, loogiline mõtlemine, väljendusoskus), · isiksustest ­ suhtlemisega seotud töödel (N: väärtused, omadused, hoiakud), · tegevustest (N: käelised tegevused, operatsioonide sooritamisel ­ kiirus, täpsus), · valedetektortest ­ füsioloogiliste protsesside dünaamika mingitele küsimustele vastamise käigus. Täpsuse alusel jagunevad: a) Standardtestid ­ vabalt ja kiiresti leitavad, madala usaldusväärsusega, b) Originaaltestid ­ kallid, täpsed, testivad kindlalt seda mida lubavad. NB! Jäämäeparadoks ­ lihtsamini on testiv vähem oluline osa isiksusest, seega mõistlik otsustamiseks kasutada ainult originaalteste. Intervjuu ­ vestlus eesmärgiga selgitada välja kandidaadi sobivus pakutavale töökohale: - aeganõudev, oskusinõudev; + laiahaardeline, usaldusväärne. Tüübid: a) Struktureeritud intervjuu ­ küsimused on eelnevalt välja töötatud. b) Struktureerimata intervjuu ­ eelnevalt selgitatud vaid põhiteemad. Sobib tippjuhtide ja spetsialistide valikuks. Eelintervjuu ­ põhikriteeriumite kontrolliks (litsentside olemasolu, keelteoskus, haridustase jmt.). Võimalusel dubleerida! Järjestikuste intervjuude põhimõte! Töölevõtuintervjuu ­ põhimeetod, mitu inimest = komisjoniintervjuu, suhteliselt nõrgalt struktureeritud. Vahel kasutatakse stressiintervjuud! Võõrkeelsed intervjuud! Intervjuu küsimused võivad oma olemuselt olla: · Tööalased või isiklikku laadi; · Negatiivse, positiivse või neutraalse suunitlusega; · Avatud või suletud; 91 · Kaudsed või otsesed; · Arvamus ja kompetentsusküsimused jt. Intervjuu käik: 1. Kontakti loomine, 2. Info hankimine kandideerija kohta, 3. Info andmine firma/töö kohta, 4. Kandidaadile hinnangu andmine. Intervjuu etapid: 1. Intervjuuks valmistumine (Intervjuu hinnanguskaala!) ­ materjalidega tutvumine, intervjuu kavandamine ja keskkonna valik! 2. Intervjueerimine ­ eeltöö & valiku kriteeriumid, intervjuu käik ja info talletamine, ajalimiidis püsimine, avatud õhkkond & vaadete aktsepteerimine, intervjuu käigu suunamine, jääda erapooletuks & kuulata; jälgi ­ hääletooni, kehakeelt ja emotsioone; laske esitada küsimusi, kandidaadi presentatsioon mitte ülekuulamine. Tööalase pakkumise konkretiseerimine: töö ja hüvitise piiritlemine. 3. Intervjuu lõpetamine ­ tänage kandidaati! Millal lõplik otsus ja kuidas teatatakse? Järelduste tegemisel vältige intuitsiooni ülekaalu. Valik on kahepoolne ja nõuab aega. Personali valiku põhimõtted ja vead: personali valikul juhindutakse seadustikust ja eetikast ning välditakse ebaõigest valikust tingitud vigu. Organisatsioonisisene versus org.väline palkamine ? Kompleksvalik. USA 1991.a. tööseadusandlus (tänaseks on muutnud diskrimineerimise vältimise nõuded universaalseteks) - ei tohi teha valikuid: kriminaalse mineviku, isikliku vara omamise, sõjaväeteenistuses käimise, sooliste, rassiliste jmt. alustel, mis ei ole tööst sisuliselt tingitud. Keelatud on nn. onupojapoliitika. Personali värbamisel tuleb tagada kõigile kandidaatidele võrdsed võimalused, seetõttu on keelatud: · Ebavõrdne mõjutamine, · Ebavõrdne kohtlemine, · Petlik värbamine, · Hooletu värbamine. Ebavõrdne mõjutamine ­ palkamisprotsess on valikukriteeriumide abil muudetud teatud gruppidele põhjendamatult raskeks. N: põhjendamatult rasked intelligentsustestid. Ebavõrdse kohtlemise käigus otsitakse formaalseid põhjuseid tööle mittevõtmiseks. N: esitatakse küsimusi kuni eksib vastusega, põhjendatakse juriidiliselt; kuid tegelikult äraütlemise põhjuseks tööväline asjaolu. Petlik värbamine tähendab seda, kui organisatsioonid tutvustavad end tahtlikult valesti. N: finantskahjumi varjamine, põhjendamatud karjääriperspektiivid. Hooletu värbamine seisneb firmapoolses lohakas ja pealiskaudses töötajate valikus. N: tööle võetakse teisi ohustav inimene. Personali valiku vigade toime: 1. Töölt puudumine ­ 2. Ebatõhus töö ­ 3. Halb kommunikatsioon ­ 4. Halvad suhted ­ 5.Valed otsused ­ 6. Firma maine kahjustamine Loe lisaks: 92 Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 ­ osad 3 ja 4, lk.56- 107: Värbamine, Valik. 3.3 Personali hindamine Hindamine on töö hindamise protsess, mis koosneb töökohtade ja töötajate töö (töösoorituse) uurimisest ja hindamisest. Hindamise käigus antakse ühelt poolt hinnang org. ja selle allüksuste juhtimisele ning teiselt poolt töökohtadele ja seal töötavate inimeste töösooritusele (vt. tabel 18). Hindamise koostisosad ja põhisuund: · Juhtimise hindamine (keerukus, spetsiifika, olulisus ­ palgagrupp, - aste ja põhipalk); · Töötajate hindamine (töötulemused, tegevus, potentsiaal); · Töökoha hindamine; · Töösoorituse hindamine. Hindamise põhieesmärk ­ personali kujundamise ja rakendamise tõhustamine ning läbi selle organisatsiooni tegevuse parendamine ja konkurentsivõime suurendamine. Personali hindamine võimaldab parandada töötajate motivatsiooni, arendamist ja hüvitamist. Personali hindamise eesmärgid ­ personali kujundamine, töösoorituse kindlaks määramine, tagasiside hinnatavale, töötulemuste parandamine, töötajatevaheliste suhete parandamine, personali hüvitamine ja töötasustamine, täiendõppe vajaduse määramine, motiveerimine, tööprotsessi ja töötulemuste dokumenteerimine, eesmärkide ja tööülesannete täpsustamine, ideede genereerimine. (360° hindamine) Lõpp: arenguvestlus Tabel 18. Hindamise traditsiooniline ja kaasaegne vaade. Hindamine Traditsiooniline Kaasaegne Tööprotsessi ja töötajate Töötajate hindamine, Eesmärk tegevuse vahetu motiveerimine ja kontrollimine arendamine Orienteeritus Minevikku ja olevikku Olevikku ja tulevikku Hinnatavad Alluvad passiivsed Alluvad aktiivsed Hindajad Vahetu juht Komisjon ja kliendid Kvantitatiivsed ja Kriteeriumid Kvantitatiivsed kvalitatiivsed 93 Salastatus, usaldamatus Õhkkond Avatus ja kaasamine ja konfliktid Hindamise kriteeriumid: · Töökohtade puhul ­ oskusteave, vastutus, pingutus, töötingimused; · Töösoorituse (tegevuse tulemuslikkuse) puhul ­ töötulemused, tegevus (käitumine), potentsiaal (oskused, võimed, omadused). Töösoorituse hindamine: · Objektiivsed ­ toodangu maht, kaebuste ja vigade arv, ...; · Subjektiivsed ­ hindajate arvamus; · Otsene vaatlus ­ vahetu jälgimine; · Kaudne vaatlus ­ näit. teadmised töö tegemiseks. Tabel 18. Hindamiskriteeriumite täpsus. Otsene Kaudne Hindamiskriteeriumid vaatlus vaatlus Objektiivsed väga suur suur täpsus kriteeriumid täpsus Subjektiivsed väike väga väike kriteeriumid täpsus täpsus Parim: töötulemused (tegelikult 3 kombinatsioon!): + objektiivne, arvuline; - isiku töötulemused? (käive, kasum); - meeskonnatöö. tegevus (käitumine) ­ näit. suhtlemine, koostöö, teenindusvalmidus, kliendi huvidega arvestamine... (isiku tulemusi rakse piiritleda, müügitöö jmt.) HINDAJAD ­ juhid, kolleegid, alluvad, personali spetsialistid, kliendid, töötajad ise (komisjon, juhtkond). Autoriteet, erapooletus ja põhjendamisoskus! Minevikul põhinevad hindamismeetodid: · Töö standardiseerimine ­ tulemus/standard võrdlus (grupi keskmine tootlikkus) (miinus: jäik, stabiilsetele töökohtadele); · Kriitilised juhtumid ­ otsese juhi ül. (miinus: töösuhted ohus); · Essee ­ iseloomustus (SWOT, vabas vormis); · Hindamisskaalad ­ ankeet, 10-20 faktorit; · Käitumuslikud hindamisskaalad; · Järjestamine (omavaheline võrdlus kriteeriumide alusel, näit. oskused, teadmised, ...): Lihtne; 94 Alternatiivne (parim/halvim eemaldatakse kogumist); Paarisvõrdlus (sarnane töökohtade paarisvõrdlusele); Rühmajaotus ­ määra %! (head, rahuldavad, madal); Punktimeetod (teat. arv punkte jagatakse töötajate vahel kriteeriumi alusel). Tulevikul põhinevad hindamismeetodid: · Eesmärgiline juhtimine (tulemusjuhtimine); · Meeskonnatöö hindamine; · Hindamis- ja arenguvestlus ­ eesmärgid: org.arengukava ja eesmärkide täpsustamine/tutvustamine, töökirjelduse täpsustamine, töötulemuste ja pädevuse hindamine, töötasustamise süsteemi selgitamine, tugevate ja nõrkade külgede arutelu, arenguvajadus ja karjäärivõimalused, vastastikune tagasiside. Töökohtade hindamine: võimaldab, kindlaks määrata töökohtade väärtuse & opt. põhipalga, arvestades nende spetsiifikat ja olulisust org. jaoks. Meetodid: a) Töökohtade järjestamisel pannakse töökohad järjekorda; - kriteeriumite ebamäärasus (lihtne, keeruline) b) Töökohtade klassifitseerimine (-süsteem töökohtade paigutamiseks); + kiiresti rakendatav; homogeensete töökohtade puhul + objektiivsus = klassikriteeriumid c) Töökohtade hindamise faktormeetod; d) Töökohtade hindamise punktimeetod. HINDAMISE VEAD: 1. Tööootuste hiline fikseerimine, 2. Hindamisprotsessi hirmuäratavus, 3. Hindamisprotsessi salastatus, 4. Hindamistulemuste mitterakendamine, 5. Haloefekt, 6. Keskmise kultus, 7. Äärmuslikkus, 8. Hilissündmuste mõju, 9. Eelarvamuste mõju, 10. Rutiinsus, 11. Umbusk, 12. Kriteeriumite sobimatus. Loe lisaks: Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 ­ osa 5, lk.107-155: Hindamine. 3.4 Personali motiveerimine ja hüvitamine Motivatsioon - sisemised ajendid, põhjused ja jõud, mis mõjutavad inimese tegevust. Pikka aega arvati, et parimaks motivaatoriks on hirm ­ tagab kuulekuse, distsipliini, täpsuse; tegelikkuses pärsitakse mõtlemisvõime, loomingulisus ja rahulolu. Vajadus ­ seisund, mille on esile kutsunud teatud tingimuste puudumine, mis kindlustaksid subjekti 95 bioloogilise, vaimse ja bioloogilise olemasolu ning arengu, ja mis seetõttu ajendab teda tegutsema puuduoleva saavutamiseks. Inimeste tegevusse rakendamist tema vajaduste rahuldamisel on kirjeldatud 5-astmelise motivatsioonitsüklina: 1) Vajadused ­ tarvidus millegi või kellegi järele. 2) Puudust tunnetades tekib pinge, millest ta tahab vabaneda. 3) Pinge sunnib inimest tegutsema. Pinge vähendamise võimaluste otsing. 4) Võimaluiste kaalumisel koostatakse tegevuskava. 5) Praktilise tegevuse käigus rahuldatakse tunnetatud tarvidus. Maslow vajaduste püramiid: 1. Füsioloogilised vajadused (toit, vesi, hapnik, tegevus, puhkus, uni); 2. Turvalisuse- ja kaitstusevajadus (vältida füüsilist vägivalda, hirmu, tagada organiseeritus, tasakaal). Soov olla tööga kindlustatud, soov vältida organismile ebasoovitavaid töötingimusi; 3. Kuuluvuse ja sotsiaalsed vajadused (teiste hulka kuulumine, suhtlemine, olla armastatud). Osalemine meeskonnatöös, suhtlemine töökaaslastega. 4. Lugupidamisvajadus (soov lugupidamise ja püsiva enesehinnangu järele, prestiiz). Iseseisvus tegevus ja otsustamises. 5. Eneseteostusvajadus (tahe arendada ja kasutada oma võimeid). Sellised inimesed on suhteliselt iseseisvad, sõltumatud ja ebamugavusi taluvad. Joonistatakse püramiidina selliselt, et esimese astme moodustavad füsioloogilised vajadused. Inimene liigub püramiidi astmete vahel selliselt, et eelmise taseme vajadused peavad olema täidetud, et saaks ülespoole liikuda. Ideaalis tegutsevad töötajad eneseteostuse tasandil. Teooria on universaalne ja kehtib kõigi inimeste kohta ­ erinevalt McClellandi teooriast, mis kehtib juhtide kohta. David McClellandi vajadusteteooria kohaselt inimese käitumise mõistmisel ja iseloomustamisel tuleb tugineda kolmele vajadusele: 1) Saavutusvajadus, 2) Suhtlemis- ja liitumisvajadus, 3) Jõu-või võimuvajadus. Palga (töötasu)tähendust töötajale võib kirjeldada mitmesuguste motivatsioonianalüüsivate teooriate abil: 1. Võrdlusteooria, milles töötasu käsitletakse kui sotsiaalse võrdluse allikat. Inimene võrdleb oma tööd ja selle eest saadud tasu teiste inimeste töötulemuste ja tasuga. Töötaja võib võrrelda oma töötulemusi ja palka: a) eelnevate kogemustega antud organisatsioonis; b) oma eelnevate kogemustega teistes organisatsioonides; c) ennast teiste org. liikmetega; d) teistega teistest organisatsioonidest. Võrdlused on hinnangulised ja subjektiivsed! Ebavõrdsuse tunnetamisel võib inimene muuta oma tegevuse intensiivsust, lõpptulemuste hulka või kvaliteeti, muuta oma arvamust ja suhtumist endasse või teistesse, valida uue võrdlusobjekti või organisatsioonist lahkuda. Seega tuleb arvestada inimeste tegevuse mõjutamisel seda, et inimene pole huvitatud ainult tasu absoluutsest suurusest. 96 2. Ootusteteooria, mille kohaselt on töötasu üheks töö eest loodetavatest tasudest. Vroom, Porter ja Lawler: motivatsiooni võib selgitada kui mõjutegurite koostoimet, mille realiseerimine sõltub isiksuse võimetest, rollist ja võimalustest. Hüvitamine on tööhüvitamise ehk kompenseerimise protsess, mille käigus tööandja määrab kindlaks tehtud töö väärtuse ja tasub selle eest. Tööhüvitamine hõlmab igasuguseid tasusid, mida saadakse tehtud töö eest. Eesmärgid: · Motiveerimine · Tõhusa personali kujundamine, · Personali efektiivne rakendamine. Rahaline & mitterahaline hüvitamine; A) Rahaline hüvitamine: 1.Otsene (palk, lisatasu ja preemia); 2.Kaudne: - Kindlustus (elu-, tervise-, õnnetuse jm. kindlustus); - Sotsiaalabi (pensioni-, haridus- ja sotsiaaltoetused); - Puhkusetasud (puhkused, puhkepäevad jm); - Soodustused. B) Mitterahaline hüvitamine: 1. Töö: - Huviäratav, - Vastutust võimaldav, - Eneseteostust võimaldav, - Arengut võimaldav. 2. Töökeskkond: - Kompetentne juhtimine, - Sobivad kaastöötajad, - Sobiv kohastaatus, - Head töötingimused, - Sobiv tööaeg, - Kodus töötamine ja telekommunikatsioon. Olulisem kui tasu absoluutväärtus on tasustamise süsteem! Võimalusel isikupärastada! (suurem palk, rohkem vabadust, vaba aega, ...). Tööhüvitamise tegurid moodustuvad väljastpoolt organisatsiooni, organisatsioonist ja töötajast tulenevatest mõjudest. Peamised rühmad: · Väliskeskkond, · Töö hindamine, · Töötaja isikupära, · Organisatsiooni töötasustamise poliitika. Töötasustamise põhiprintsiibid on alused mida organisatsioonid arvestavad. Nendeks on töötasustamise: 1) väline õiglus, 2) sisemine õiglus, 3) sooline õiglus, 97 4) avalikustamine. Töötasustamise süsteemid peavad põhinema töösooritusel ja järgima põhimõtet, et paremaid töötulemusi saavutanud töötajaid tasustatakse paremini. Tulemustasustamine, juhtkonna kaasamine omandisuhetesse. Töötasustamise vormid: 1. Ajapalk ­ kasutatakse juhul kui töötulemused raksesti mõõdetavad või taotletakse kõrget kvaliteeti ja suurt täpsust. (Tunni-, päeva-, nädala-, kuutasu.). Ebareeglipärnae töö (kontoritööd). - Madal tootlikkus, rahulolematus võrdsustamisega (lisatasud). + Lihtsus, ülekoormuste vältimine. 2. Tükipalk ­ oleneb tööhulgast. Mõõdetav ja reeglipärane töö. + suurendab tootlikkust (Eeltingimus: töötaja saab oma töötulemust mõjutada). 3. Komisjonitasu ­ vahendustasud, sõltuvuses töötulemustest. N: % läbimüügilt. 4. Akordpalk ­ aja või koguse akordpalk, vastavalt õige-aegsuse või töökoguse eest. Põhipalk + akordtasu. Kollektiivne variant ka võimalik. + kiireloomuliste tööde teostamiseks - kvaliteedi potentsiaalne langus 5. Kahetariifne palgasüsteem - uutel töötajatel madalam palk. + palgakulud väiksemad - nõrk seos töösooritusega 6. Preemia ­ palga täiendosa erilise töösoorituse eest. Grupi vorm ka võimalik. N: juhtimises osalemine, uuenduste juurutamine, tähtaegne või ennetähtaegne töö, kvaliteet, ülenormatiivne toodang jne. 7. Tulu jaotamine ­ org. tulu jaotatakse töötajate vahel. Levinuim nn. Scanloni plaan ­ töötajad osalevad juhtimises & arvesse võetakse nende uuendused ja ettepanekud (töökorralduse kohta), mida hindav komisjon võib määrata lisavahendeid tasustamiseks. 8. Kasumi jaotamine ­ lisaks põhipalgale makstakse % kasumist preemiaks. + suurendab huvi org. tulemuste vastu 9. Tulemustasustamine ­ töötasu makstakse vastavalt töötajate töösooritusele. Töötasustamise süsteemi 1 koostisosa, mis põhineb preemial tulemusliku töö eest. Eesmärgid: 1) Tegevuse tõhustamine ja konkurentsivõime suurendamine; 2) Töö kvaliteedi parandamine; 3) Tegevuse sidumine org., allüksuse ja grupi eesmärkidega; 4) Toodangumahu suurendamine sama töötajate arvuga; 5) Motivatsiooni tõstmine ja kontrollimise vajaduse vähendamine. Eeldab: org. tegevuse uurimist ja üksikasjaliku infosüsteemi loomist. Mõõdetavad 98 kriteeriumid ja nende täitmise hindamine. Objektiivse hindamissüsteemi puudumisel esineb ala- ja ülemaksmist. 10. Töötajate kaasamine omandisuhetesse ­ võimaldab neid eriti tugevalt siduda organisatsiooni eesmärkidega. Aktsiate eraldamine, müük ja eelismüük. + lojaalsus, turvalisuse tunne Töötasustamismäärustik on tööandja ja töötajate poolt aktsepteeritud dokument, mis reguleerib töötasustamist organisatsioonis, tagades töötaja töötasu seose tema poolt täidetavate tööülesannete ja töötulemustega. Töötasustamise süsteemi (määrustiku) väljatöötamisel tuleb arvestada järgmiste asjaoludega: · Töötasustamismäärustiku põhialused, · Töökohtade ja töösoorituse hindamise metoodika, · Palgasüsteem, · Lisatasude ja preemiate maksmise kord, · Palga arvutamise ja maksmise kord. Loe lisaks: · Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 ­ osa 6, lk.155- 186: Hüvitamine. · Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 ­ ptk.2.6, 2.7, lk.86-104: Hoiakud ja tööga rahulolu, Motivatsioon. 3.5 Personali arendamine ja karjäär Personali arendamine - vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine. Personali arendamise eesmärgid: teadmiste/oskuste laiendamine, motiveerimine, töörahulolu ja eneseteostuse tagamine, töötõhususe tõstmine, kohanemisvõime /universaalsuse suurendamine, karjääri planeerimine, järelkasvu tagamine, org. kohanemisvõime suurendamine. Personali kujundamise meetodid: · Ostumeetod, · Kohandamismeetod, · Arendamismeetod (väljaõpe ­ arendamine ­ väline arendamine). Personali kohandamine jaguneb: - ametikohaga kohandamine; - organisatsiooniga kohandamine, - sotsiaalne kohandamine. Personali koolitus ­ töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi. Eesmärgid ­ teadmised, oskused, mõtlemisvõime, isiksuse omadused. Loogiline jada: Ebapiisavad teadmised ­ teadmiste täiendamine ­ teadmiste rakendamise võimaluste otsimine ­ teadmiste kasutamine ­ oskuste suurenemine ­ kompetentsuse suurenemine Koolitusmeetodid: Situatsiooni-, äri-, rollimängud; Sensitiivsustreening (mõista in. ja in. vahelisi suhteid); 99 Loeng; Programmõpe; Diskussioon; TV-loeng, filmid. Karjäär ­ individuaalselt tajutud suhtumiste ja tegevuste järgnevus, mis tuleneb inimese tööalasest kompetentsusest. Eelkõige ­tööalaste positsioonide vahetus ehk töökohtade jada. Karjääri juhtimine on indiviidide ettevalmistamine karjääriks ja selle plaanipärane korraldamine. Eesmärk ­ inimese eluliste ja professionaalsete + org. vajadustest tulenevate eesmärkide täitmine (tõhus tegevus, personali tõhusaim kasutamine). Iseloomustavad tunnused: Karjäärialane liikumiskiirus, Karjääri liikumisprofiilid, Karjääri aktiivsusnivoo ­ pingutus. Vertikaalne; horisontaalne ja radiaalne liikumine! Karjääri planeerimine ­ protsess, mille käigus fikseeritakse töökohad ja nendevahelised seosed ja peamised tööalase liikumise teed organisatsioonis. Karjääriredelid-võrgustikud, arenda ja seo personali! Karjääri juhtimine - on org. ja indiviidi ettevalmistamine karjääriks ja selle plaanipärane korraldamine. Oluline org. ja indiviidile. Karjääri juhtimise printsiibid: 1) karjääri suletuse printsiip, 2) karjääri avatuse printsiip, 3) karjääri vanemuse printsiip, 4) lojaalsuse printsiip, 5) koalitsiooni printsiip. Karjääri juhtimise meetodid: 1) karjääri planeerimine, 2) karjääri sillutamine, 3) karjääri nõustamine, 4) karjääri sobitamine. Juhi rollid karjääri juhtimisel: Suhtleja, Hindaja, Nõunik, Vahendaja treener. Karjääri valik ­ töötajapoolne töökoha ja karjäärialase liini valik, olenevalt tema võimalustest ja eesmärkidest. Tunne iseennast ­ objektiivne ja õigeaegne tagasiside! Töö oleneb oma iseloomult: · Lihtne või keeruline, · Rutiinne või vahelduv, · Füüsiline või vaimne, · Lokaalne või mobiilne. NB! Noorte karjäär ­ kuna otsivad alles oma kohta elus, siis paratamatult vahetavad 100 esialgu tihti töökohta, ametit. Karjääri etapid (faasid) ­ töötajate professionaalse tegevuse tüüpilised põhiolukorrad, mis olenevad eelkõige töötaja vanusest, staazist ja potentsiaalist: varajane (18-30), keskmine (31-50), hiline (51-65). Karjääri platoo ­ punkt, kust edasine edutamine on vähetõenäoline. Karjääri etapid elutsüklist tulenevalt: · Karjääri rajamine, · Karjääri arendamine, · Karjääri säilitamine, · Tagasitõmbumine. Töötaja rollid tulenevalt karjääri astmest: õpipoiss, kolleeg, nõunik, juht. Töötajate 4 gruppi: · Tõhus töötaja (platoo), · Staar, · Väheviljakas (platoo), · Algaja. Platooseisund võib olla: · Struktuurne, · Sisuline, · Eluline. Karjääri printsiibid ­ soovitused karjääritegijatele: 1.Töö mittevastavusel ootustele ­ leia sobivam! 2. Töökaotuse korral ­ ära paanitse! 3. Selged karjäärieesmärgid! 4. Organisatsiooni huvide selgitamine võimaldab vähendada vastuolusid, eelarvamusi ja subjektiivsust! Karjääri komponendid ­ tegevused või seisundid, mis suure tõenäosusega aitavad kaasa töötaja karjäärialaste eesmärkide realiseerimisele: · Töösooritus, · Enese esitlemine, · Teisejärgulistest töökohtadest loobumine, · Lojaalsus organisatsioonile, · Toetajate leidmine, · Võtmealluvad, · Hea haridus ja enesearendamine, · Õigel ajal õiges kohas olemine, · Ületunnitöö. Karjääri müüdid ­ sagedased väärarusaamad karjääri tegemisest ja juhtimisest, mis vaid paistavad esmapilgul olevat karjääri komponentideks: 1) Töö ja kodu eraldamine, 2) Nõrkuste ja puuduste kõrvaldamine, 3) Heast spetsialistist hea juhi tegemine, 4) Juhtivate kohtade piiramatus, 5) Karjääritegija osa teisejärgulisus, 101 6) Põhjendamatute väljavaadete kultiveerimine, 7) Sobivate inimeste puudumine, 8) Tipptasemel juht võib juhtida kõike, 9) Tutvused ja sõbrasuhted tagavad karjääri. Karjääri teooriatest tuleks antud aines teada kahte: Driveri ja Schein ikäsitlust. M.Driver eristab 4 karjäärimudelit: Lineaarne karjäär, Püsiv karjäär, Spiraalne karjäär, Ajutine karjäär. E. Schein: Horisontaalne karjäär, Vertikaalne karjäär, Radiaalne karjäär. Lisaks toob välja nn. karjääriankrud ­ olulised töökoha valikut ja töökoha sobivust mõjutavad tegurid: funktsionaalsus, juhilikkus, stabiilsus, loomingulisus, autonoomia. Loe lisaks: Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 - osa 7, lk.186-232: Arendamine ja karjäär. 102 KOKKUVÕTE Kokkuvõttes tuleb sulle õnne soovida - oled jõudnud konspekti viimastele lehekülgedele. Ära ära unusta, et konspektil on ka lisad, kuigi oled seda ilmselt teksti hoolikamalt lugedes juba märganud. Lõpetuseks ­ ole tubli, loe kindlasti konspektile lisaks ka õpikuid ja kohtume eksamil. Juhtimise aines on suuline eksam ­ eksamipiletite küsimused leiad ÕIS'ist: igas piletis on kaks küsimust, mis on suvaline juhuslik kombinatsioon kõigi toodud küsimuste hulgast ­ saad oma käega tõmmata need kaks piletit küsimuste koguhulgast. Loodetavasti äratas aine sinus huvi uurida juhtimise valdkonda edasi. Kui see ka nii pole, siis soovin sulle edu eksamil ja kohtumiseni järgmistes ainetes. Kui juba oled juht või planeerid selleks saada, siis soovin sulle nutikaid alluvaid, kes viivad sind varsti mõttele, et juhtimine on pigem kunst kui teadus, kuid seda kunsti on lihtsam praktiseerida kui on ka teadmisi ­ järgmiste kohtumisteni! 103 VIIDATUD ALLIKAD 1. Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 2005, 220 lk. 2. Siimon, A., Türk, K. Juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2003, 299 lk. 3. Siimon, A., Vadi, M. Organisatsioon ja organisatsioonikultuur. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 1999, 269 lk. 4. Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001, 191 lk. 5. Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu ülikooli kirjastus, 2001, 283 lk. 6. Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001, 339 lk. 104 Lisa 1. SWOT tüüpvead · Tihti ununeb tudengeil ära, et sisekeskkond tähendab neid aspekte, mida organisatsioon saab ise mõjutada; väliskeskkond = paratamatus millega tuleb leppida või mida ära kasutada. Võimalused lahter on väliskeskkonna kohta ­ ära kirjuta sinna sisekeskkonna asju nagu näiteks suurendada reklaami osakaalu või tõhustada personalitööd: need on sisekeskkonna teemad ja tuleb sõnastada sobivaiks tugevuste või nõrkuste lahtri jaoks. · SWOT'i eesmärk on kirjeldada praegust situatsiooni + vaadata lähitulevikku, kirja panna ainult see mille kohta on märke, et võib realiseeruda (lähi)tulevikus. Seega on loogikaviga kui kirjutada näit. ohtude alla ,,majanduslangus" ja võimaluste alla ,,majanduse elavnemine/majanduskasv" ­ valida tuleb üks neist, kumb on praeguste märkide alusel tõenäolisem stsenaarium? See ongi juhtimislik otsustamise küsimus ­ jälgida keskkonda ja teha järeldusi: ärgem unustagem, et SWOT on abivahend otsustamaks, kuidas toimida edasi, tegemaks juhtimisotsuseid, valimaks strateegiat ­ seega ülioluliste otsuste kvaliteet sõltub sellest, kuivõrd hästi/kvaliteetselt on SWOT koostatud. SWOT ei ole nö. asi iseenesest ­ ta on vaheetapp, mõtete koondamise vahend, eesmärk on teha järeldusi ja (strateegilisi) otsuseid selle baasil. · Suur viga on: - kirjutada õpikust tüüpteksti maha "kasti täiteks" ­ nii saadakse suvaline SWOT , mis ei kajasta konkreetse ettevõtte olukorda ja järeldused/ettepanekud ei sobi uuritavale organisatsioonile; - sama tekst tugevuste ja nõrkuste lahtris või võimaluste ja ohtude lahtris ­ loogikaviga, vt. eelmine ja esimene punkt; - utoopiasse kaldumine (ufod, maavärinad, ...) ­ realism tagab selle, et järeldused/ettepankud SWOT'i baasil oleks mõistlikud. · Iga mõte sõnasta: lühilausena VÕI märksõna & selgitus. Mõned näited tugevuste kohta. Hea näide 1: Personal ­ staazikad, suurte kogemustega tootmise valdkonnas. Hea näide 2: Staazikas ja vilunud tootmispersonal. Halb näide: Personal. Lugeja peab tabelit vaadates aru saama, mis seisus on ettevõte! Kui kasutada 1(-2) sõnalist lakoonilisust ei saa lugeja muud teada kui valdkonna, aga peaks aru saama asja sisust, mis näiteks selle personaliga siis hästi või halvasti ikkagi on. · Kajastada kõiki valdkondi ­ finants, teenindus, tootmine, logistika, ladu, personal, juhtimine, kliendid, konkurendid, riik, majandus, majandusharus toimuv, hankijad, ... Eelkõige mõtle ikka uuesti läbi need valdkonnad, kui lahtris on vähem kui 5 punkti kirjas. SWOT pole mitmekülgselt läbi töötatud ka siis ja see on viga, kui ühes lahtris on kajastatud ainult 1-2 valdkonna märksõnu (näiteks ainult turundust ja juhtimist). · Tabel tuleb tekstis lahti rääkida: fakt ja siis analüüs. Tüüpviga on see kui hakatakse tekstis pelgalt fakte ümber jutustama ­ neid saab lugeja tabelist ise lugeda ja juba ongi seda teinud. Tekstis keskenduda analüüsile: primaarne küsimus ­ miks on olukord selliseks kujunenud? Aga ka mis selleni viis, mida juhtkond tegi, oleks pidanud tegema, kuivõrd on olukorras süüdi väliskeskkond (asjaolud mida organisatsioon ei saanud mõjutada) ja mis aspekte saab organisatsioon 105 Lisa 1 järg mõjutada? Peale analüüsi ja põhjus-tagajärg seoste üle arutlemist, järelduste tegemist tuleb teha ettepanekuid ­ näiteks mida saab/tuleks organisatsioonil teha kombineerides omavahel lahtreid: kuidas neutraliseerida ohte sisekeskkonna tugevustega, kuidas nõrkusi vähendada tugevustega jne. Sellise lahtrite omavahelise kombineerimise kohta saab teha ka eraldi tabeli ­ kirjutades lahtritesse järelduvad ettepanekud (see oleks juba nn. SWOT'i edasiarendus). · SWOT'i edasiarenduse kohta vt. Alas, R. Strateegiline juhtimine, Külim 1997, lk.10, skeem 4 SWOT maatriks (erinevate aastakäikude õpikus võib leheküljenumber olla erinev). Lisa 2. Tulemusvestluse alusdokument - võtmetulemuste plaani näidis. 106 Lisa 3. Hindamisvestluse alusdokumendi näidis. 107 Lisa 4. Tulemuste planeerimise loogika. 108 Lisa 5. Tulemusjuhtimise protsess. 109 Lisa 6. Ametikirjelduse näidis. 110 Lisa 7. Ametiprofiili näidis 111 Lisa 8. Ametijuhendi näidis 112 113
-13200% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla
TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #1 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #2 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #3 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #4 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #5 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #6 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #7 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #8 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #9 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #10 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #11 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #12 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #13 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #14 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #15 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #16 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #17 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #18 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #19 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #20 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #21 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #22 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #23 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #24 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #25 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #26 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #27 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #28 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #29 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #30 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #31 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #32 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #33 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #34 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #35 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #36 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #37 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #38 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #39 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #40 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #41 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #42 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #43 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #44 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #45 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #46 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #47 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #48 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #49 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #50 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #51 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #52 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #53 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #54 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #55 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #56 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #57 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #58 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #59 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #60 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #61 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #62 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #63 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #64 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #65 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #66 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #67 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #68 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #69 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #70 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #71 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #72 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #73 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #74 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #75 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #76 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #77 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #78 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #79 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #80 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #81 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #82 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #83 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #84 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #85 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #86 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #87 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #88 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #89 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #90 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #91 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #92 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #93 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #94 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #95 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #96 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #97 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #98 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #99 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #100 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #101 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #102 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #103 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #104 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #105 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #106 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #107 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #108 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #109 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #110 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #111 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #112 TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ #113
50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 113 lehte Lehekülgede arv dokumendis
2014-02-16 Kuupäev, millal dokument üles laeti
104 laadimist Kokku alla laetud
0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
h2lka Õppematerjali autor

Lisainfo

JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE 2013 OLEMUS, SEOSED JA MÕISTED

ORGANISATSIOON JA KULTUUR

PERSONALI JUHTIMINE

turism , personalitöö , turismiettevõtte juhtimine , organisatsioon , töötaja , mõjuvõim , eestvedamine , võimustamine , prisma , juhtimisstiil

Mõisted

funktsionaalne organisatsioon, beyer käsitluses, keskkona aspektidest, telefoniintervjuu, käesolev konspekt, paradoksaalne, võimaluseks, dokumendiks, müügijuht, projektijuht, tööülesanded kaheks, tööjaotuse baasmõisted, kaastöötajate suhtes, heaks eelduseks, alluvaid, tööjaotus, tööjaotuse põhimõisted, omakorda kaheks, keskkonnakaitse, makrokeskkonnas, tihti juht, juhi tööl, visiooni sõnastamisest, juhtimise puhul, eestvedamine, eestvedamise põhikomponendid, põhjendatus, mõjuvõimau allikateks, mõjuvõimu teema, võimustamise kasusid, võimustatud töötajad, 139, terminid juhtimis, ouchi z, situatiivsed, eestvedamiseks olulised, kaasaegsed teooriad, meetodi puuduseks, isiksuseomadustena, blake, hoolivus, algatus, peamisele juhtimisstiilile, suhetekeskne juht, laissez, tannenbaum, äärmusi, vahepeal, tannenbaumi, situatiivsed, vastuseks, organisatsiooni tingimused, fielderi teooriat, hersey, järgijad, vroom, või kt, vroomi teooriat, teooriatele, karisma teemat, hersey, ilmingutest peamine, eneseregulatsioon, globaliseerumise taustal, sotsiaalsed oskused, professionaalne veenmisoskus, iseseisvana, näiline eesmärgitus, eelistatuim, juhi ettevõtte, karjääriankrud, eestvedamine, 130, tulemuseesmärgiks, nõudma pingutust, tulemusvestluse protsessis, hersey, strateegilised muudatused, planeerimata, organisatsiooni muutused, 301, 126, institutsionaalne organisatsioon, organisatsioon, instrumentaalne organisatsioon, funktsionaalne organisatsioon, integratiivne organisatsioon, teadusmaailmas, meeskonnaorganisatsioon, struktuuriorganisatsiooni põhinõue, peaeesmärk, 108, kultuuridevaheline suhtlemine, esemeline kultuur, väärtushinnangud, väärtushinnangud, kultuurišokil, kultuuri pealispinda, pariislased, keeleerinevus, stereotüübid, hinnangute andmine, stress, individualism, individualistlikus kultuuris, small talk, lahus tantsimine, organisatsioon, alluvad, organisatsioonid, skandinaavias, skandinaavias, ebakindlus, võimukandjad, maskuliinses ühiskonnas, feminiinsed, lineaar, mõnes mõttes, mitteverbaalne käitumine, mitteverbaalne käitumine, rahvusvahelisel suhtlemisel, head kuulajad, ruumi kasutamine, kontaktsed kultuurid, isiklik ruum, kultuurides, erinevates ühiskondades, koosolekud, hispaanlased, jaapanis, kontekstuaalsusega sõnumeid, vahepealsed maad, organisatsioonikultuure, riietumis, baasarusaamad, scheini järgi, kultuuri tagajärjed, 133, mitteametlik suhtlemine, uuringutest, muutuste aktsepteerimiseks, uurimustest, kolmandas faasis, i tüüp, ii tüüp, i tüüp, ii tüüp, i tüüp, ii tüüp, suhtlemine diaadis, minal, küsitlemine, suhtekorraldus, omaduste osa, kommunikatsioon meediaga, kirjutav meedia, tagasisidet, väärtuslikuks, pressikonverents, instrueeri esinejaid, kohalik ajaleht, üleriigiline ajaleht, nõrku kohti, mittesõnalised vahendid, inimesed kes, definitsiooni kohaselt, tunnel, lahkumisintervjuu, mitteverbaalne suhtlemine, kehaliikumise käitumine, positsiooniga inimestel, lisaks ametlikule, kineetika, 1 analüüs, analüüsida põhjusi, erinevad autorid, punktid esma, situatsioonist tingituna, isikutevahelised suhted, üheks väljapääsuteeks, personali juhtimine, personali planeerimine, personalivajaduse prognoosimine, registreerimata tööotsijad, intervjuu, töölevõtuintervjuu, töölt puudumine, hindajad, teadmiste täiendamine, karjääriredelid, karjääri platoo, karjääri printsiibid, karjääri komponendid, karjääri müüdid, karjääriankrud, 186, võimalused lahter, otsustamise küsimus, tüüpviga, tulemusvestluse alusdokument

Sisukord

  • TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE
  • JA PERSONALITÖÖ
  • LOENGUKONSPEKT
  • SISUKORD
  • SISSEJUHATUS
  • JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE – OLEMUS, SEOSED
  • JA MÕISTED
  • Tööjaotus
  • Kohustuste
  • Organisatsiooni keskkonda
  • Makrokeskkonnas
  • Ettevõtluse
  • Keskkond
  • Huvigrupp
  • Huvid
  • Juhid
  • Tasakaal, omanike huvid, isiklikud huvid
  • Omanikud
  • Säilimine, kapitali kasv, dividendid, võimalus
  • Töötajad
  • Töökoht, palk, tingimused, sotsiaalsed teenused
  • Mikro
  • Kliendid
  • Lai sortiment, hea kvaliteet, madal hind, head
  • Hankijad
  • Kõrge kasum, madalad kulud, soodsad tingimused
  • Kreeditorid
  • Kõrge protsent, kapitali teenused, garantiid
  • Konkurendid
  • Info, maine, konkurentsieelis, klientide
  • Regulaatori
  • Koostööpartneri
  • Ettevõtlikkus
  • Mõtlemisülesanne: millised võiksid olla regulaatorite ja koostööpartnerite huvid seoses
  • Strateegiline tegevus
  • Nõrk
  • Tugev
  • Unistaja
  • Liider
  • Ebajuht
  • Tegija
  • Visioon
  • Juhtimine
  • Eestvedamine
  • Strukturaalne
  • Inimressursside
  • Poliitiline
  • Sümbolite
  • Meelestatus
  • Rõhk
  • JUHTIMINE
  • EESTVEDAMINE
  • Põhisuund
  • Planeerimine, eelarve ja
  • Visioon, strateegia ja
  • Tähelepanu tulevikule
  • Põhi
  • Organiseerimine, vahetu juhti
  • Organisatsiooni kultuuri ja
  • Töötajate arendamine. Piiride
  • Motiveeri
  • Ametlik võim, sanktsioonid ja
  • Kontrollil põhinev töösoorituse
  • Isiklik eeskuju ja asjatundlik
  • Isiksuse
  • Emotsionaalne distants
  • Emotsionaalsed suhted, avatud
  • Väljundid
  • Hetkeolukorra toetamine ja
  • Organisatsiooni stabiilsuse
  • Väljakutsete esitamine ja eba
  • Radikaalsete muutuste
  • Mõjuvõim
  • Positsioonivõim
  • Isiku mõjuvõim
  • Poliitiline mõjuvõim
  • Ametlik võim
  • Sunnivõim
  • Kompenseeriv mõjuvõim
  • Kompetentsuse mõjuvõim
  • Meeldivuse mõjuvõim
  • Võimu delegeerimine
  • Delegeerimise kasud
  • Delegeerimise kulud ja probleemid
  • Võimustamine
  • Vastutustunne
  • Jaapan
  • Turukonkurents
  • Kasumi maksimeerimine
  • Personali juhtimine
  • Fondide juhtimine
  • Töötajakeskne lähenemine
  • Tööjõukulu minimeerimine
  • Personali ettevalmistamine
  • Funktsioon
  • Eestvedamisstiil
  • Jaapani firmas Z-tüüpi firmas
  • USA firmas
  • Töötajate
  • Pikaajaline
  • Lühiajaline
  • Töötajatesse
  • Läbi kogu elu
  • Töö ja perekonna
  • Ühekülgne
  • Eelkõige koostöö
  • Edutamine laias
  • Edutamine
  • Kiire edutamine
  • Otsustamine
  • Kollektiivne
  • Demokraatlik
  • Individuaalne
  • Vastutus
  • Grupis
  • Valdavalt
  • Kontroll
  • Enesekontroll
  • Mitteametlik
  • Ametlik
  • Juhtimisstiili ja käitumise teooriad
  • Situatiivsed ehk olukorra teooriad
  • Postmodernistlikud eestvedamise teooriad
  • Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad
  • Hunt-Laingi eeskujumudel
  • Juhtimisstiili ja käitumise teooriad
  • Klubiline
  • Meeskonna
  • Kesktee
  • Vähendatud
  • Võimukas
  • Toodangule orienteeritus

Teemad

  • JUHTIMINE JA EESTVEDAMINE – OLEMUS, SEOSED
  • Sissejuhatus ehk juhtimisega seonduvad mõisted
  • võimeid
  • pädevused
  • Juhtimise
  • ametlikult
  • alluv(ad)
  • tööjaotuse
  • õigused, kohustus ja vastutus
  • Delegeerida
  • mõjuvõimu
  • empowerment
  • liider ehk eestvedaja
  • järgijateks
  • Õigused
  • Juhtimisfunktsioonid
  • planeerimine, organiseerimine, eestvedamine
  • otsustamine
  • personali, inimressursi, töötajaskonna
  • Organisatsiooni keskkond juhi pilgu läbi ja juhi töö
  • huvigruppide
  • sise- ja väliskeskkonnaks
  • Mikrokeskkonna
  • Opportunities
  • Threats
  • Juhtimine ja eestvedamine mõjuvõimu aspektist
  • missioon, visioon ja strateegia
  • värvatava
  • organisatsiooni struktuuri
  • tööjaotusest
  • juhtimine
  • eestvedamise
  • Missioon
  • strateegia
  • mpowerment)
  • prisma
  • status
  • quo’d
  • ametlikuks
  • mittepõhjendatud mõjuvõimuks
  • position power)
  • personal power)
  • political power)
  • töötajate võimustamine
  • Kohusetunne
  • Tõhusam töö
  • isejuhtivad meeskonnad
  • Võimustamise elemendid
  • Juhtimise ja eestvedamise teooriad
  • Individualistlike ja
  • kollektivistlike ühiskondade
  • Isiksuseomaduste ja oskuste teooriad
  • º tagasiside uurimise meetodit
  • kompetentsust
  • käitumist
  • isiksuseomadustena
  • soovist
  • enesearendamisel
  • Ohio ja Michigani uurimused
  • Blake-Mouton’i juhtimisvõrgustik
  • suhetele või ülesandele
  • ülesandele orienteeritud juhtimisstiil
  • laissez-faire

Kommentaarid (0)

Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri


Sarnased materjalid

161
pdf
59
pdf
193
docx
46
docx
1072
pdf
105
doc
55
docx
937
pdf





30 päevane VIP +50% ROHKEM

Telli VIP ja ole 30+14 päeva mureta

5.85€

3.9€

Oled juba kasutaja? Logi sisse

Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
Kasutajanimi / Email
Parool

Unustasid parooli?

Pole kasutajat?

Tee tasuta konto