50 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 40 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2008-10-06
Kuupäev, millal dokument üles laeti
119 laadimist
Kokku alla laetud
0 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Razzy
Õppematerjali autor
rakendada tavapäraseid meetodeid. Tihtipeale viib firma äriidee algupära otsimine välja just niisuguse võtmeisikuni. Tema erialane pädevus on suurim, kogemus kõige pikem; tema on ühtaegu vaieldamatu tegevdirektor, ettevõtja, turundusdirektor ja personaliülem, kes võtab inimesi tööle ja vallandab neid. Võtmeisikute erialaoskused ja võime tulu tuua on ettevõtte edukuses otsustav. Nad on sõna otseses mõttes tuluallikad. Mis veelgi enam, nad ei lähe midagi maksma. Paljudes ettevõtetes kasutatakse võtmeisikute võimet luua kundedega suhteid teadlikult turustrateegia osana. Mida tugevamaks kujunevad suhted, seda kergem on saada uusi tellimusi. Seega kujunevad nende inimeste teadmised - oskused niivõrd väärtuslikuks, et seda on raske hinnata. Küsimus kerkib eriti teravalt esile palga määramisel. Kui palju tuleks sellisele inimesele palka maksta? Parim viis on usutavasti arutleda töötlusväärtuste termineis. Võtmeisikud peaksid saama õiglase osa töötlusväärtusest
panust töösse. Omanikutunde ja vastutuse jagamine on praegu valitseva intellektuaalse kapitalismi ajastu efektiivne juhtimisvahend. Kui töötajates juurutada omanikutunne, hakkavad ja tahavad nad oma töö eest vastutada. Juhi ülesanne on näidata kätte suund, kõrvaldada teelt takistused, arendada omanikutunnet ja stimuleerida omaalgatuslikke tegusid (Belasco, Stayer 2001). 20 Täielikku delegeerimist on paljudes ettevõtetes võimatu rakendada, seepärast kasutatakse osalist delegeerimist. Mõnedes organisatsioonides ergutatakse võimustamise teel töötajaid omi ideid välja pakkuma, kuid lõplik otsustusõigus jäetakse siiski juhile. Võimustamisega motiveeritakse töötajaid, andes neile võimalused tõestada oma kompetentsust ning tõhusust. Kui töötajad vabastada liigsest kontrollist, muutuvad nad vabamaks ja julgevad oma talenti ja võimeid rohkem rakendada
TALLINNA MAJANDUSKOOL Ametnikutöö osakond Meery-Heleen Pikkor SR118 KURSUSETÖÖ Motivatsioon ja sekretäritöö Juhendaja: Anne Ilp Tallinn 2013 AUTORIDEKLARATSIOON Olen koostanud antud töö iseseisvalt. Kõik töö kasutaud materjali ja muud allikad on välja toodud. Käesolevat tööd ei ole varem esitatud kaitsmisele kusagil mujal. Kuupäev: Autor: Allkiri: SISUKORD SISSEJUHATUS Valisin teemaks motivatsioon sekretäritöös. Kuna töötas ise ettevõttes, kus on antud teemaga puudused, siis püüan koguda vajalikku informatsiooni antud teema kohta, et meie ettevõttes paraneks motivatsioonitase. Toon välja motivatsiooni tähenduse, kuidas parandada motivatsiooni ja miks tekkib näiteks sekretäritöös rutiin ja kuidas ennast motiveerida, ja kuidas peaks seda tegema ettevõtte juht. Leian, et see teema on igati aktuaalne nii sekretäride töös kui ka individu
rõõmuga. Organisatsiooni teenindajad vajavad ka motivatsiooni töötamiseks ehk motiveerivat lähenemisviisi organisatsioonilt ( ehk siis selle eesotsas oleva juhataja poolt). J. Stacy Adamsi (lk60) õigluse ja erapooletuse teooria järgi püüavad alluvad otsustada hüvitussüsteemi õigluse üle nende poolt sisestatud energia tulemusena saadavat väljundit teiste omadega. Oluline on inimese enda panus tööl aktiivsus, teadmised, oskused. Ning hüved, mida töökoht vastu pakub. Antud ettevõttes hetkel ei ole olukorda, kus alluv tunnetaks õiglust. Tööpanus/oskused/teadmised ei võrdu saadava hüvega (ka palk). Pigem on antud olukord seotud alahüvitise tunnetamisega. Loogiliselt peaks alahüvitise tunnetamine igas inimeses tekitama nö sisepinge, mis paneks tööle motivatsiooni ebaõiglusele lõpp teha, et veel paremini tööd teha ehk siis juhatja märkab ja saab tunnustust ning palka juurde vms.
vaid tähtsad on ka ootused, mis inimesel on seoses mingi tegevusega. See teooria rõhutab, et tähtis on töötajate usk sellesse, et nad suudavad jõupingutusi suurendada, usk sellesse, et jõupingutuste suurendamine annab parema tulemuse ja usk, et tulemuste paranemist märgatakse ning see toob soovitud tasu (Eero 2001). Ootuste teooria on mudel sellest, kuidas materiaalsete tasude süsteemi kaudu edeneb töötajate motiveerimine, selleks peavad olema täidetud teatud tingimused. Ettevõtetes, kus töötajad mõistavad, milline tasu tuleneb suurematest jõupingutustest, kus neid tasusid tõepoolest ihaldatakse, kus töötajad teavad, milliseid jõupingutusi neilt nõutakse, kus töötajad on veendunud, et neil on oskused, võimalused ja seadmed pingutamiseks ning tulemuste saavutamiseks jõutakse tõepoolest selleni, et pakutav materiaalne ergutussüsteem motiveerib inimesi. Töötajate motiveerimine tasustamissüsteemi kaudu ebaõnnestub suure tõenäosusega
tööandjale määravad kõige enam faktorid, mida seostatakse lühiajalise motivatsiooniga: töö- tasu (palk ja preemiad), suhted töökaaslastega, juhi tunnustus, füüsiline töökeskkond. Töö sisu ning tööalased saavutused, mida võib pidada pikaajalise motivatsiooni aluseks, ei ole erinevalt Lääne-Euroopast meil veel olulisusskaala etteotsa jõudnud. Töötajate motiveerimine mõnedes Eesti ettevõtetes : Asmerv Auto juht Raivo Kütt tutvustab nende ettevõttes töötajate motiveerimist: Meil on 11 esindust, kus me oleme ühtlustanud kõikide töötajate boonussüsteemid. Ja seda mitte ainult automüüjatel, vaid ka tehnikutel, nõunikel ehk kõikidel tasanditel - ka juhtidel. Enne olid meil esindused suhteliselt iseseisvad ja palgatingimused kõikusid päris kõvasti. Reaalpalk on kukkunud 10-15% sõltuvalt ametikohast. Automüüjate palk on koosnenud kogu
Juhatus tegeleb nii strateegiliste kui operatiivsete juhtimisküsimustega. Juhtimispraktikas võivad tekkida konfliktid omanike ja palgaliste juhtide (mänedzeride) vahel. J. Mugler selgitab põhjalikult kaht olulist küsimust16: · Miks on ettevõttes lisaks omanikele mänedzerid? · Millised eesmärgikonfliktid võivad esineda omanike ja mänedzeride vahel? Kui normaaljuhul on omanik ja otsustuskandja identsed ja mingeid kompetentsiprobleeme otsustamisel ei teki, siis suuremates ettevõtetes esineb täiesti erinev otsustusstruktuur (vt. joonis 1.3). Joonis 1.3. Mänedzer otsustuskandjana17 13 Siimon, A. Türk, K. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 81 14 samas lk. 81-84 15 Äriseadustik 16 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 82-83 vahendusel 17 Aino Siimon. Kulno Türk. JUHTIMINE. TÜ Kirjastus, 2003, lk. 82 Mänedzer langetab otsustusi kui omaniku, osaniku agent. Seejuures toetub ta otsuste leidmisel ekspertidele,
Personalijuhtimine Referaat Viljandi 2009 Sisukord TARTU ÜLIKOOLI VILJANDI KULTUURIAKADEEMIA.................................................. 1 Sisukord...................................................................................................................................... 2 1. Sissejuhatus personalijuhtimisse - põhimääratlused Inimkapital on tänapäeva ettevõtetes muutunud kõige väärtuslikumaks ressursiks, seetõttu peab üha enam organisatsioone vajalikuks, et neil oleks olemas inimene, kes tegeleb ettevõtte töötajatega. Olulised on kõik valdkonnad olenevalt tööturu toimimise põhimõtetest ja töötajate värbamisest kuni karjääri planeerimise ja töösuhte lõpetamiseni. Organisatsiooni mõistet on kirjeldatud mitmeti, väga lihtsalt, kui ka üsna keeruliselt ja raskesti mõistetavalt
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
Kõik kommentaarid