KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING (0)

5 VÄGA HEA
Punktid

Esitatud küsimused

  • Milliste toodete müügiga teenime me kasumit ?
  • Milline müügimahu ja müügihinna juures saame vähemalt oma kulud kaetud ?
  • Milline on meie toodete omahind ?
  • Miks on meie kulud konkurentide omadest suuremad ?
  • Kui suurt kasumit võime loota järgmisel kuul ?
  • Milliste toodete müügiga teenime me kasumit ?
  • Milline müügimahu ja müügihinna juures saame vähemalt oma kulud kaetud ?
  • Milline on meie toodete omahind ?
  • Miks on meie kulud konkurentide omadest suuremad ?
  • Palju võib toode meile maksma minna ?
  • Palju toode meile maksab ?
  • Milliseid potentsiaale peaksime arendama ?
  • Kuidas me kasutame olemasolevaid potentsiaale ?
  • Kes on meie kliendid ?
  • Mille poolest me eristume konkurentidest ?
  • Milline on meie müügipotentsiaal ?
  • Kuhu keskenduvad teised riigid ?
  • Kuhu investeerida raha ?
  • Kuhu me oleme minemas ?
  • Kuidas me saame seda saavutada ?
 
Säutsu twitteris
 
 
TARTU  ÜLIKOOL 
Majandusteaduskond 
 
Avatud ülikool 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
KULUDE JUHTIMINE JA 
CONTROLLING  
 
MJJV.09.029 
 
 
 
Koostanud professor Toomas  Haldma  
 
 
 
Loengukonspekt ärijuhtimise magistriõppele 
finantsjuhtimise eriaines 
 
 
 
 
 
 
 
 
TARTU 2015 
 
 
 
 
 
 
 

SISUKORD 
 
1. ETTEVÕTTESISESE ARVESTUSE ROLL JA ARENGUD  ............................3 
1.1. Strateegiliste nõuete kasv juhtimisele ...............................................................3 
1.2. Ettevõtte aruandluse arengusuunad ...................................................................4 
1.3. Ettevõttesisese planeerimis- ja aruandlussüsteemi kujundamise vajadused .....6 
1.4. Juhtimisarvestuse  praktikat mõjutavad tegurid .................................................8 
1.4. Ettevõtte kuluarvestuse süsteemi eesmärgid ja komponendid ..........................8 
2. ETTEVÕTTE KULUARVESTUSE SÜSTEEM .................................................. 11 
2.1. Ettevõtte kuluarvestuse süsteemi eesmärgid ja komponendid ........................... 11 
2.2. Kululiikide arvestus.........................................................................................11 
2.2.1. Kululiikide arvestuse eesmärgid ja kulude liigitamine  .........................11 
2.2.2. Ettevõtte tulude, kulude, tegevusmahu ja kasumi vaheliste seoste 
analüüs .............................................................................................................14 
2.3. Kulukohtade  arvestus ......................................................................................21 
2.4. Kulukandjate arvestus .....................................................................................30 
2.4.1. Kulukandjate arvestuse olemus ja eesmärgid........................................... 30 
2.4.2. Tegevuspõhine  kuluarvestus ..................................................................... 31 
2.4.3. Tootmislike üldkulude  kalkuleerimine ..................................................... 32 
2.5. Ettevõttesisese aruandlussüsteemi üldkontseptsioon ......................................... 41 
3. KULUDE JUHTIMISE METOODIKA ................................................................ 43 
 
3.1. Kulude juhtimise üldpõhimõtted ........................................................................ 43 
3.2. Sihtkalkuleerimine ehk eesmärkkalkuleerimine ................................................. 44 
3.3.  Kaizen  kuluarvestus ............................................................................................ 49 
3.4.  Elutsükli  kuluarvestus ......................................................................................... 49 
4. CONTROLLINGUSÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMISSÜSTEEMI 
OSANA ...................................................................................................................... 51 
4.1. Controllingu olemus ja ülesanded ...................................................................... 51 
4.2. Tulemusjuhtimise  kontseptuaalsed  alused.......................................................... 56 
4.3. Ettevõtte tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine .............................................. 59 
4.4. Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise näitajad ning meetodid Eesti 
ettevõtetes  ............................................................................................................ 62 
4.5. Strateegiline controlling ...................................................................................... 70 
4.6. Strateegilise controllingu instrumentaarium ...................................................... 74 
4.7. Tasakaalus  tulemuskaart  ..................................................................................... 74 
 
4.8. Controllingu  institutsioonid  ................................................................................ 86 
4.8.1. Controllingu detsentraliseerimine ............................................................ 86 
4.8.2.  Controlleri  roll ettevõtte juhtimissüsteemis ............................................. 87 
4.8.3.  Turundus controlleri roll ettevõtte juhtimissüsteemis .............................. 88 
4.8.4. Tootmiscontrolleri roll ettevõtte juhtimissüsteemis ................................ 89 
5. VÄÄRTUSE JUHTIMISE KONTSEPTUAALSED ALUSED .......................... 90 
5.1. Väärtusorienteeritud ärimudel............................................................................. 90 
5.2. Tasakaalus tulemuskaart ..................................................................................... 92 
5.3. Strateegia hindamine ja väärtusmõjurite analüüs ............................................... 93 
5.4. Väärtusorienteeritud controllingu, stimuleerimis- ja  kompensatsiooni -
süsteemid ............................................................................................................. 94 
Kasutatud kirjandus ......................................................................................................... 95 
 
 
 
 
 
1. ETTEVÕTTESISESE ARVESTUSE ROLL JA 
ARENGUD 
 
1.1. Strateegiliste nõuete kasv juhtimisele 
 
Ettevõtte  juhtimissüsteemi  põhiülesanne  on  „Ettevõtte-keskkonna  koordinatsiooni 
jätkusuutlik tagamine. 
 
Möödunud  kümnendite  jooksul  on  strateegiline  mõtlemine  teinud  läbi  järgmised 
arenguetapid: 
I. 
FINANTSPLANEERIMINE  –  stabiilses  ja  prognoositavas  keskkonnas  piisav 
vahend. 
II. 
PIKAAJALINE  PLANEERIMINE  – katse keskkonna muutustes ekstrapoleerida 
arenguid ja hinnata riske. 
III.  STRATEEGILINE  PLANEERIMINE  –  muutuvas  keskkonnas  paindlikult 
muutustele reageerida. 
IV.  STRATEEGILINE  JUHTIMINE  –  mitte  ainult  planeerimine,  vaid  ka 
elluviimine ja kontroll. 
 
 
 
 
 
   Visioon ja 
 
 
 
 
juhtimine 
 
 
 
 
  Selgelt 
 
 
 
 
määratletud 
 
 
 
 
strateegilised  
 
 
 
 
raamid 
 
 
 

  Strateegiline 
  Väärtus-
 
 
 
mõtlemis-
keskne  
 
 
 
ettevõtte 
võime 
 
 
  Mitme 
strateegia 
  Konsensus-
 
 
aasta 

likud juhti-
  Jätkuvale 
 
 
eelarved 
mismeetodid 
konku-
 
  Aasta-
  Hälbe-
rentsi-
   Soodustav  
eelarve 
analüüs 
eelisele 
väärtussüs-
  Funktsio-
  Ressursi-
suunatud 
teem ja 
naalsed 
vajaduse 
äri-
ettevõtte 
fookused 
analüüs 
strateegiad 
kultuur 
 
I. Finants -
II. Pikaajaline  III. 
IV. Strateegiline 
planeerimine 
planeerimine 
Strateegiline 
juhtimine 
planeerimine 
Keskkond 
Stabiilne 
Muutuv 
Ebastabiilne 
Üllatav 
Ettevõtte 
Madal 
Keskmine 
Kõrge 
Väga kõrge 
keerukus  
kuni 1950 
1950-1960 
1970-1980 
alates 1980 
 
Joonis 1. Strateegilise mõtlemise arengufaasid (Welge/Al-Laham, 2008). 
 

 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
 
Majanduskeskkonna kasvava konkurentsi tingimustes on ettevõtte juhtkonnale järjest 
enam vajalik tõhusa, analüütilise informatsiooni kättesaadavus selleks, et 
 
  strateegilised  eesmärgipüstitused  ja  üldsuunad  ette  anda  ning  detsentraliseeritud 
otsused soovitavale eesmärgile  suunata 
SUUNAMISFUNKTSIOON 
 
  konkurentsile  orienteeritud,  kuid  samas  realiseeritud  eesmärgid  ette  anda  ja 
ettevõtet sellel kursil hoida -  
JUHTIMIS- JA KONTROLLIFUNKTSIOON 
 
  hälvete  puhul  kiiresti  ja  paindlikult  eesmärgile  suunatud  kursile  tagasi  toovaid 
otsuseid langetada - 
REGULEERIMISFUNKTSIOON 
 
 
Suur osa ettevõtte kvantitatiivsest andmestikust, eriti finantsandmetest kujuneb 
majandusarvestuse  protsessi käigus. Seega võib majandusarvestust vaadelda kui 
paindlikku, dünaamilist ja ANALÜÜTILIST informatsioonisüsteemi. 
 
 
1.2. Ettevõtte aruandluse arengusuunad 
 
Välistele  huvigruppidele  suunatud  kohustuslik  aruanne  on   majandusaasta   aruanne, 
mille  olulisemad  osad  on  tegevusaruanne  ning  raamatupidamise   aastaaruanne  
kooskõlas  rahvuslike  raamatupidamisstandarditega  või  Rahvusvaheliste  Finants-
aruandluse  Standarditega  (ingl  k  International  Financial  Reporting  Standards,   lüh
IFRS).  Nendes  aruannetes  puudub  enamasti  põhjus-tagajärg  seos  rahaliste  ja 
mitterahaliste  näitajate  vahel.  Huvigruppidel  ei  ole  võimalik  mõista,  millised  on 
ettevõtte  tegevuse   tegelikud   kulud,  tänu  millele  kavatseb  ettevõte  tulevikus  kasumit 
teenida,  mis  omakorda  tekitab  küsimuse,  kas  ettevõte  on  pikas  perspektiivis 
jätkusuutlik. Ettevõtete  aruanded  on keskendunud finantsinformatsiooni pakkumisele, 
mille  raames  väga  vähe  pööratakse  tähelepanu  mittefinantsilisele  informatsioonile. 
Aruanded  on  seetõttu  raskesti  arusaadavad  ning  vähese  läbipaistvusega.  Hans 
Hoogervost, Rahvusvaheline Raamatupidamise Standardite Nõukogu (IASB) esimees 
on öelnud, et ilma läbipaistvuseta ei ole ka stabiilsust (Krzus 2011: 272).  
 
Praegu koostavad ettevõtted raamatupidamise aastaaruandeid või majandusaasta 
aruandeid
 Praegu kasutatavad aruanded jätavad kajastamata mitterahalised väärtused, 
mis moodustavad olulise osa ettevõtete väärtusest. Aruannetes puudub informatsioon 
brändide  ja  reputatsiooni,  ettevõtte  teadmusjuhtimise  süsteemide,  juhtimisstruktuuri, 
sotsiaalsete ja keskkonna riskide ning võimaluste kohta. 
 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 

Suuremad  ettevõtted   esitavad   ka  kestlusaruandluse  (jätkusuutlikkuse   aruandlus
sustainability reporting, SR), mis ei ole aga kohustuslikud. Kestlusaruandlus annab 
informatsiooni ettevõtte peamiselt nelja aspekti kohta (About… 2013):  
-  majanduslike aspektide,  
-  keskkonna- alaste  aspektide, 
-  sotsiaalsete aspektide ja 
-  juhtimisalaste aspektide kohta. 
 
Aruande koostamine sunnib koguma infot ettevõtte protsesside ja mõjude kohta, mida 
varem  ei  pruugitud  mõõta.  Saadud informatsioon, lisaks suurenenud läbipaistvusele, 
aitab  ettevõtetel  vähendada  loodusvarade  kasutamist,  suurendada   efektiivsust   ja 
parandada  tegevusnäitajaid.  SR  aitab  vältida  või  vähendada  keskkondlikke  ja 
sotsiaalseid  riske,  millel  võib  olla  materiaalne  efekt  ettevõtte  tulemustele  ning  seda 
tehes  luua  rohkem  äri-,  ühiskonna-,  keskkonna-  ning  finantsväärtust  –  moodustades 
tõhusa  terviku.  SR  standardi  olulisus  seisneb  ka  loodud  ühtses  raamistikus,  mis 
võimaldab ettevõtteid võrrelda. ( Value of…2013: 3). 
 
Rahvusvahelisel tasandil iseloomustavad SR arengut järgmised momendid: 
•  Äriettevõtetes  on  viimasel  kümnendil  keskkonna-alaste  ja  sotsiaalsete  aspektide 
kajastamine oluliselt laienenud (Kolk, 2004; KPMG 2011) - maailma suurima 250 
ettevõtte  (G250)  hulgas  on  sotsiaalse  ja  keskkonnaalase  tegevuse  aruandluse 
osatähtsus kasvanud 64%lt 2003. aastal 95%le 2011. a (KPMG, 2011); 
•  Kestlusaruandlust  kujundavad  õigusregulatsioonid  näiteks  Belgias,  Hollandis  ja 
Saksamaal,  kus  ettevõtted  avaldavad  tulemuslikkusega  seotud  mittefinantsilist 
infot majandusaasta aruande tegevusaruandes (Haller ja Fuhrmann, 2012); 
•  Põhja-  ja  Lääne-Euroopa  riikide  ettevõtted omavad suhteliselt pikaajalist säästva 
arengu  ja  majandamise  tavasid   versus   Kesk-  ja  Ida-Euroopa  (KIE)  ettevõtted  on 
alles selle tee alguses (Fifka, 2012); 
•  KIE  riikidest  on  ettevõtete  keskkonna-alaseid  ja  sotsiaalsete  aspektide 
rakendamise   valdkonna   uuringuid   tehtud  Poolas  (Lewicka  ja  Strzalecka,  2006), 
Tšehhi  Vabariigis  (Jindrichovska  ja  Purcarea,  2011),  Leedus  (Dagilienė  ja 
Gokienė, 2011) ja Eestis (Gurvitsh ja Sidorova, 2012); 
•  Avalikus sektoris on kestlusaruandlusest kujunenud arenev suund. 
 
Integreeritud  aruanne  (integrated  reporting)  on  kokkuvõtlik  informatsiooni 
edastamise  viis, kuidas ettevõtte strateegia, juhtimine, tulemused ja väljavaated viivad 
väärtuse  loomiseni  lühikeses,  keskmises  ja  pikas  perspektiivis,  arvestades  seejuures 
tegevuskeskkonda. (IIRC 2013: 8). Integreeritud aruandluse lähtekohaks on arusaam, 
et ettevõtte väärtus põhineb väga erinevatel finantsilistel ja mittefinantsilistel teguritel. 
Finantsilisi  tegureid  on  võrdlemisi  kerge  hinnata  ning  leida  nende  väärtus.  Kuid  on 
olemas ka sellised väärtused, mida on raske või pea võimatu rahas mõõta – töötajad, 
loodusvarad,  intellektuaalne   kapital ,   turg   ning   õigusnormid ,   konkurents ,  energia-
julgeolek  jne.  IR  peegeldab  ettevõtete  otsuste  laiemaid  ning  pikemaajalisemaid 
tagajärgi,  mis  põhinevad  väga  erinevatel  teguritel,  kuid  mille  eesmärgiks  on 
väärtusloome  pikemaajalise  perioodi  jooksul.  IR  võimaldab  ettevõttel  selgitada, 
millised  on  omavahelised  seosed  sisenditel,  mida  äritegevuses  kasutatakse,  et  luua 
väärtust  lühikeses,  keskmises  ja  pikas  perspektiivis.  Selle  tulemusena  saab  investor 
teha  paremaid,  efektiivsemaid  investeerimisotsuseid,  mis  põhinevad  täpsemal 
riskiplaneerimisel.  
 
 

 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
 
Lisaks  välistele  infotarbijatele  suunatud  aruandlusele  on  vajalik  ettevõtte-sisese 
aruandluse koostamine ja arendamine.  
 
 
1.3. Ettevõttesisese planeerimis- ja aruandlussüsteemi 
kujundamise vajadused 
 
Ettevõtte  kui  terviku   majandustulemuste   kujunemise  jälgimiseks  on  vajalik  teostada 
strukturaalanalüüs,  mis  peab  näitama,  kuidas  kujuneb  firma  kui  terviku  majandus-
tulemus  erinevate  allüksuste  (tütarettevõtete)  ja  nende  sisemiste   juhtimistasandite  
(segmentide) tulemuste kaudu. 
 
Ettevõttesisene  arvestussüsteem  aitab  anda  vastuseid  väga  olulistele  ettevõtte 
juhtimisküsimustele nagu näiteks:  
  milliste toodete müügiga teenime me kasumit? 
  milline müügimahu ja müügihinna juures saame vähemalt oma kulud kaetud? 
  Milline on meie toodete  omahind
  Miks on meie kulud konkurentide omadest suuremad?  
  Kui suurt kasumit võime  loota  järgmisel kuul? jpt  
 
Järelikult on ettevõtte  juhtimiseks  vajalik ettevõtte sisene kuluarvestuse, planeerimise 
ja  aruandluse  süsteem,  mis  võimaldab  piisavalt  detailselt   planeerida ,  arvestada  ja 
analüüsida ettevõtte  kulusid ja nende mõju tuludele ja  kasumile
 
Peamine  ettevõttesisene  informatsioonivajadus  tuleneb,   ühelt   poolt,  planeerimis-  ja 
kontrolliprotsessi  teostamise  vajadusest.   Teisalt ,  peab  juhtimisinformatsioon  viitama 
võimalustele ja hoiatama riskide eest.  Järelikult sõltub informatsiooniga varustamise 
süsteemsusest nii planeerimise kui ka sellest tulenevalt plaanitud eesmärkide täitmise 
edukus. 
 
Infovarustussüsteemi  rakendusprotsess  jaotub  järgmisteks  etappideks  ja  alam-
etappideks: 
 
I     Infovajaduste väljaselgitamine 
  juhtimisülesannete  täitjate  infovajaduste  ja  nende  ajaliste  parameetrite 
määratlemine, 
   sobivate infoesitusmeetodite valik ja rakendamine, 
  informatsiooni kasulikkuse hindamine. 
 
II    Lähteinformatsiooni hankimine ja esmane töötlemine 
  infovajaduste 
rahuldamiseks 
vajaliku 
lähteinformatsiooni 
allikate 
määratlemine; 
  nõuete  määratlemine  kulu-  ja  juhtimisarvestusele,  investeeringute  tasuvus-
arvestusele,  finantsnäitajatele,  suhtarvude  süsteemile  ja  realiseerimise 
koordineerimisele; 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 

  lähteinformatsiooni  hankimise,  esmase  töötlemise  ja  koordineerimise  üles-
annete täitjate määratlemine. 
 
III    Informatsiooni  edastamise  korraldamine  ettevõttesisese  aruandlussüsteemi 
abil 
  aruandluse  sisu  (struktuuri)  kindlaksmääramine  seostatuna  planeerimis-
süsteemi struktuuriga; 
  plaanide  ja  aruannete  (regulaarsete,  ühekordsete)  esitamise  ajaliste  para-
meetrite e perioodilisuse kindlaksmääramine; 
  vastavate esitlusvormide (formaatide) valik aruannetele; 
  plaanide ja aruannete esitajate ja kasutajate kooskõlastamine; 
  hälbeanalüüside metoodika kindlaksmääramine; 
  planeerimis- ja aruandlussüsteemi dokumentatsiooni koostamine. 
 
IV    Aruandlussüsteemi toetava andmetöötluse tugisüsteemi kujundamine 
  andmetöötlusvahendite valik tarkvara  ja riistvara osas; 
  projekti- ja tarkvaraarenduse põhimõtete kindlaksmääramine. 
 
Erinevatel  juhtimistasanditel  vajaminev  informatsioon  erineb  aga  üksteisest  info 
objekti  suunitluselt,  agregeerituse  astmelt,  ajaliselt  raamilt  jt  momentidelt. 
Juhtimistasandi ja infovajaduse  seoseid kajastab tabel 1. 
 
Tabel 1. Infovajadus erinevate juhtimistasandite lõikes 
 
1. Ettevõtte omanikud 
Planeerimine 
Visiooni ja tegevussuundade eesmärkide 
kujundamine 
Delegeerimine 
Visiooni teostamine  
Jälgimine 
Visiooni teostamise efektiivsus 
Planeerimise ajaline raamistik  
Väga pikaajaline 
Jälgitav ajaperiood  
Aasta 
Info detailsus  
Väga üldine (üldnägemus) 
Info ulatus (objekt) 
Globaalne 
2. Strateegiline juhtimine 
Planeerimine 
Toote/teenuse- kesksed  
tegevusstrateegiate kujundamine visiooni 
teostamiseks  
Delegeerimine 
Toote/teenuse-kesksete 
tegevusstrateegiate teostamine  
Jälgimine 
Toote/teenuse-kesksete 
tegevusstrateegiate teostamise efektiivsus 
Planeerimise ajaline raamistik 
Pikaajaline 
Jälgitav ajaperiood 
Kvartal  
Info detailsus 
Üldine (strateegiline info) 
Info ulatus (objekt) 
Ettevõte ja  tegevuskeskkond   
 
 

 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
 
3. Tippjuhtkond ( taktikaline  juhtimine) 
Planeerimine 
Toote/teenuse-kesksete 
tegevusstrateegiate teostamine: 
ressursside hankimine ja 
tegevussuundadele suunamine  
Delegeerimine 
Ressursside kasutamine tegevuste lõikes  
Jälgimine 
Ressursside kasutamise efektiivsus  
Planeerimise ajaline raamistik 
Keskmine pikkus  
Jälgitav ajaperiood 
Kuu 
Info detailsus 
Mõõdukalt üldine (taktikaline info) 
Info ulatus (objekt) 
Ettevõte 
4. Keskastme juhtimine 
Planeerimine 
Ressursside kasutamine tegevuste lõikes  
Delegeerimine 
Ressursside kasutamine ülesannete 
(objektide) lõikes  
Jälgimine 
Ressursside kasutamise efektiivsus 
ülesannete (objektide) lõikes  
Planeerimise ajaline raamistik 
Lühiajaline 
Jälgitav ajaperiood 
Nädal 
Info detailsus 
Detailne (operatiivinfo) 
Info ulatus (objekt) 
Tegevused 
5. Madalama astme juhtimine  
Planeerimine 
Ressursside kasutamine ülesannete 
(objektide) lõikes 
Delegeerimine 
Ülesannete tulemuste saavutamine  
Jälgimine 
Ülesannete tulemuste efektiivsus  
Planeerimise ajaline raamistik 
Jooksev 
Jälgitav ajaperiood 
Päev 
Info detailsus 
Väga detailne (ülesande info) 
Info ulatus (objekt) 
Ülesanne 
 
 
1.4. Juhtimisarvestuse praktikat mõjutavad tegurid 
 
Ettevõtete  juhtimisarvestuse  süsteeme  ja  juhtimisarvestuse  praktikat  mõjutavaid 
tegureid  on  mõttekas  analüüsida  sõltuvuse  teooria  (contingency  theory)  abil. 
Ettevõtetes rakendatavat arvestussüsteemi ülesehitust ja olemust mõjutavate peamiste 
teguritena võib vaadelda  
  keskkonna 
  tehnoloogilisi ja 
  organisatsioonilisi aspekte (vt joonis 2). 
 
Sõltuvuse  teooria  peamise  idee  kohaselt  sõltub  ettevõttes  rakendatava  arvestus-
süsteemi   tõhusus   eelkõige  selle  võimest  reageerida  ja  kohaneda  nii  ettevõtet 
ümbritsevas keskkonnas toimuvate kui ka ettevõttesiseselt aset leidvate  muutustega
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 

 
TÜ  majandusarvestuse  õppetooli  töötajad  on  analüüsinud  Eesti  ettevõtete  sisemiste 
arvestussüsteemide arenguid (vt Haldma, Lääts, 2002; Lääts, Haldma, Moeller, 2011) 
Eesti suuremate ettevõtete andmetel. Ettevõtted on viimasel aastakümnel intensiivselt 
arendanud  kasutatavaid  kulu-  ja  juhtimisarvestuse  süsteeme.  Arvestussüsteemides 
muudatusi  tinginud  peamiste  keskkonnamõjuritena  näevad  ettevõtete  juhid  tihenevat 
konkurentsi ja läbitud koolitusprogramme. Olulise siirdemajanduse juhtimisarvestust 
mõjutava  keskkonnategurina  võib  käsitleda  üldist  majandusarvestuse  (raamatu-
pidamislikku)  keskkonda.  Peamiste  organisatsiooniliste  mõjuritena  käsitletakse 
juhtide  vajadust  detailsema  segmentide  tegevustulemusi  puudutava  info  järele, 
toodangu struktuuri muutuseid ja turustruktuuri muutuseid ja ettevõtte suurust.  
 
Eesti  tootmisettevõte  juhtimisarvestussüsteemide ja neid mõjutavate tegurite analüüsi 
peamised tulemused kajastuvad järgnevates momentides (Haldma, Lääts, 2002): 
  enamus  ettevõtteid  kasutasid  siseste  aruannetena kohustuslikke finantsaruandeid, 
mis ei paku ettevõtte juhtimiseks piisava detailsusega vajalikku infot; 
  eelarve-  ja  aruandlussüsteemide  liigne  eraldatus  ei  võimalda  kasutada  arvestus-
informatsiooni süstemaatiliselt ja eesmärgipäraselt; 
  tegevustulemusi  jälgitakse   enamikes   ettevõtetes  funktsioonide  ja  tootegruppide 
lõikes, vähemal määral kliendigruppide ja müügipiirkondade lõikes.  
  liiga  laialt  määratletud   kulukohad   tekitavad  raskusi  erinevate  kuluelementide 
(kululiikide)seostamisel  kuluobjektide  ehk  toodetega  ning  seega  teatud 
määramatust toodete  omahinna  kalkuleerimisel; 
  peamiselt kasutatakse mahupõhiseid üldkulude jaotusbaase; 
  erinevate  tehnoloogiatega  ettevõtete  arvestussüsteemide  ülesehitus  on  küllalt 
sarnane.  Seega  ei  avalda  tehnoloogilised  muudatused  ettevõtetes  veel  piisavat 
mõju arvestussüsteemide arengule. 
 
Analüüsi tulemused näitasid, et Eesti ettevõtete kulu- ja juhtimisarvestussüsteemid ei 
peegelda veel piisavalt detailsel tasemel ettevõtetes asetleidvaid tegevusi ja protsesse 
ning  sellest  tingituna  ei  ole  juhtimiseks  vajalik  informatsioon  ettevõtte  tegevuste, 
toodete  ja  klientidega  seotud  kulude  osas  piisavalt  objektiivne.  Kuid  järjest  laienev 
keskendumine  ettevõtte  kulu-  ja  juhtimisarvestussüsteemide  arendamisele  annab 
tunnistust nimetatud valdkonna olulisuse teadvustamisest ettevõtte majandustulemuste 
kujundamisel. 
 
 
10 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
 
Välised tegurid 
 
 

Ettevõtlus-
 
keskkond 
 
-  Arvestus-
 
 
keskkond 
Juhtimisarvestuse 
Majandustulemuste 
 
 
praktika  
mõõtmise, 
 

Kulude juhtimine 
hindamise ja 
 

Planeerimine 
juhtimise tõhusus 
 

Aruandlus jne 
 
 
Sisesed  tegurid 
 

Organisatsioonilised 
 
aspektid 
 

Tehnoloogia  
 

Strateegia 
 
 
Joonis 2. 
Sõltuvusteooria rakendamine juhtimisarvestuses (Haldma, Lääts, 2002). 
 
 
 
 
 
2. ETTEVÕTE KULUARVESTUSE SÜSTEEM 
 
2.1. Ettevõtte kuluarvestuse süsteemi eesmärgid ja 
komponendid 
 
Ettevõttesisene  kuluarvestussüsteem  aitab  leida  vastuseid  väga  olulistele  ettevõtte 
juhtimisküsimustele nagu näiteks:  
  milliste toodete müügiga teenime me kasumit? 
  milline müügimahu ja müügihinna juures saame vähemalt oma kulud kaetud? 
  Milline on meie toodete omahind? 
  Miks on meie kulud konkurentide omadest suuremad?  
 
Nimetatud küsimustele vastsuste saamise aluseks on ettevõtte kuluarvestuse süsteemi 
realiseerumine  kolmes peamises komponendis: 
-  kululiikide arvestus, 
-  kulukohtade arvestus, 
-  kulukandjate arvestus. 
 
Kululiikide  arvestus  peab  selgitama,  millised  kulud,  võttes  arvesse  nende 
kujunemise ja käitumise erinevaid aspekte, esinevad ettevõttes. Kesksed aspektid on 
seotud kulude määratlemise ja nende mahu hindamisega. 
 
Kulukohtade arvestus peab selgitama, millistes ettevõtte struktuuri või põhitegevuse 
protsessi osades erinevad kululiigid tekivad. Kesksete aspektidena vaadeldakse selles 
kuluarvestuse lõigus üldkulude (eelkõige tootmislike) jaotumist kulukohtade lõikes. 
 
Kulukandjate  arvestus  peab  selgitama,  millises   mahus   on  erinevate  arvestus-
objektide  (kuluobjektide)  tarvis  tehtud  ettevõttes  kulusid.  Kulukandjate  arvestus 
võimaldab võrrelda erinevate arvestusobjektide tulemusi, näiteks toodete omahinda, ja 
selle alusel suunata ettevõtte erinevate tegevusvaldkondade tulemusi. 
 
Järelikult on vajalik ettevõtte sisene kuluarvestuse süsteem, mis võimaldab detailselt 
arvestada ja analüüsida ettevõtte kulusid ja nende mõju tuludele ja kasumile. 
 
 
2.2. Kululiikide arvestus 
 
2.2.1. Kululiikide arvestuse eesmärgid ja kulude liigitamine 
 
Kululiikide arvestuse üldiseks eesmärgiks jälgida komplekselt ettevõtte tegevustsüklis 
kulutatavaid  ressursse,  nende  struktuuri  ja  olulisust  majandustulemuse  seisukohast. 
Nimetatud eesmärgist tulenevad kululiikide arvestuse kolm põhiülesannet: 
  kulude kompleksne ja süsteemne kajastamine; 
  kululiikide klassifitseerimine; 
12 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
  objektiivsete  kuluandmete   edastamine   järgmistele,  vastavalt  kuluarvestuse  ees-
märkidele  määratletud  valdkondadele,  st  kulukohtade  ja  kulukandjate  arvestuse 
teostamiseks. 
 
Aluseks  kululiikide  eristamisele  on  ettevõtte  põhitegevuse  (sh  tootmistegevuse) 
protsessile  mõjuvad  tegursüsteemid.  Kululiikide  eristamise  esmaseks momendiks on 
tootmislike (tootmistöötajate palk, materjal, tootmisseadmete  amortisatsioon , energia 
kulu  jt)  ja  mittetootmislike  kulude  (üldhalduskulud,  juhtimiskulud,  müügikulud  jt) 
määratlemine. Need kulud kajastuvad ka ettevõtete poolt koostatavas kasumiaruandes.  
 
Lisaks  võib  kulusid  liigitada  sõltuvalt  nende  seotuses  juhtimisotsusega  olulisteks 
(sõltuvad  juhtimisotsusest)  ja  ebaolulisteks  kuludeks  (ei  sõltu  juhtimisotsusest). 
Lähtudes sellest kuidas kulud on seotud näiteks toote või teenusega saab neid liigitada 
otsesteks (on otseselt seotud  tootega ) ja kaudseteks (ei ole otseselt seotud tootega vaid 
ainult kaudselt )  
 
Ettevõtte  kulude  kompleksne  ja  süsteemne  käsitlemine,  mis  hõlmaks  kulude 
kujunemisele mõjuvaid tegureid, erinevaid kulude käitumise aspekte jt., on vajalik nii 
kohustusliku   finantsarvestuse   (raamatupidamise)  kui  ka  ettevõtte  juhtidele  otsuste 
langetamise abistamiseks loodud juhtimisarvestuse tarvis.  
 
Selleks  et  langetada  ettevõttes  põhjendatud  juhtimisotsuseid,  tuleks  kulusid  liigitada 
nende käitumisliku iseloomu alusel muutuvateks ja püsivateks kuludeks.  
 
Muutuvkulu  on kulu, mis muutub funktsionaalselt tegevuse mahu muutumisega
Kõige  olulisem  sõna  on  siin  „funktsionaalselt“.  Nende  kulude  puhul  saame  alati 
määrata  kulude  muutuse  vastavalt  nende  funktsioonile.  Kõige  lihtsam  on  lineaarne 
(proportsionaalne)  muutus  vastavalt  tegevusmahu  muutusele.  Aga  see  võib  olla  ka 
mõne  teise  funktsiooni  (astmeline,  logaritmi  vmt)  põhine.  Muutuvkuludeks  on 
tüüpiliselt   näiteks  põhimaterjalide  kulud,  tükipalgaga  seotud  kulud,  tegevusmahust 
sõltuvad energiakulud, transpordiettevõttes kütusekulud jne 
 
Püsikulu   on  kulu,  mis  jääb  muutumatuks  erinevate  tegevusmahtude  puhul 
teatud ajaperioodis.  
Ka  püsikulud  võivad oma mahult muutuda, kuid nad ei tee sea 
funktsionaalselt  vaid  tavaliselt  astmeliselt.  See  tähendab,  et  püsikulud  jäävad 
konstantseks  kuni  teatud  tegevusmahuni  kuid  kuna  suurema  tegevusmahu 
teostamiseks  ei  piisa  enam  püsikuludest  eelmisel  tasemel,  tuleb  püsikulude  mahtu 
tõsta uuele  tasemele . Näiteks rendikuludega 300 € kuus on võimalik saada  müügitulu  
kuni  4000  €  kuus,  sest  300  €  eest  renditaval  pinnal  on  võimalik  teenindada  teatud 
hulka tarbijaid. Kui meil on vajalik klientide arvu suurendada, tuleb pikendada näiteks 
lahtiolekuaega, mis aga nõuab tööjõukulude (ajatöö-põhised) suurendamist või rentida 
täiendav  pind  (büroo),  mis  suurendab  rendikulud  450   eurole   kuus.  Püsikuludeks  on 
ettevõtetes näiteks rendikulud, hoolduskulud, ajatöötasuga seotud kulud, jmt.  
 
Näide.  
Noorte  Meeste  Mööblikoda  otsustas  hakata  eelkõige  noortele   peredele   mõeldud 
kombineerimisvõimalustega  kokkupandavaid  riiuleid  tootma.  Tootmislikke  püsi-
kulusid (nn „valmisolekukulud“) planeeriti tootmisruumi ja tootmisseadmete rendiks, 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
13 
ruumi  valgustuseks  ja  kütteks  ning  seadmete  hoolduskuluks  kogusummas  (perioodi 
kohta)  15 000  eurot.  Muutuvkuludeks  (materjali,  tükipalga  ja  tootmisliku  energia 
kulud)  planeeriti  10  eurot  tooteühiku  kohta.  Alltoodud  tabelis  on  toodud  muutuv-
kulud, püsikulud ja ühikukulu (omahind) erinevate tootmismahtude puhul.  
 
Tabel 2. 
Kulude käitumine ja ühikukulude kujunemine  
 
Maht 
Kogu 
Kogu 
Kogu 
Muutuvkulu  Püsikulu 
Ühiku kulu 
ühikutes  püsikulu  muutuvkulu 
kulu  
ühiku kohta 
ühiku 
(€) 
(tk) 
(€) 
(€) 
(€) 
(€) 
kohta  
(€) 


3 (v1*10€) 


6 (v2:v1)  7 (v4:v1)või 
(v2+v3) 
(v5+v6) 
1000 
15 000 
10 000 
25 000 
10.00 
15.00 
25.00 
2000 
15 000 
20 000 
35 000 
10.00 
7.50 
17.50 
5000 
15 000 
50 000 
65 000 
10.00 
3.00 
13.00 
 
Tabelist  näeme,  et  sõltumata  tootmismahu  muutumisest  1000  tootelt  5000  tootele 
(juhul kui toode meeldib tarbijale ja nõudlus kasvab) püsikulud ei muutu vaid jäävad 
absoluutsummas  15 000  €  tasemele  (vt   veerg   2).  Küll  aga  muutuvad   muutuvkulud  
suurenedes  10 000  eurolt  (1000  tk  tootmisel)  50 000  eurole  (5000  tk  tootmisel)  (vt 
veerg 3). Ühiku kohta jääb aga muutuvkulu konstantseks – 10 € ühiku kohta (vt veerg 
5). Samas muutub aga püsikulu ühiku kohta, alanedes 15.00 eurolt (1000 tk tootmisel) 
3.00 eurole (5000 tk tootmisel) (vt veerg 6). Näeme, et püsikulu võib alaneda kuni 5 
korda  kui  kasutame  püsikulusid  efektiivsemalt,  suurendades  tootmismahtu  1000 
ühikult  kuni  5000  ühikule.  Kuid  tootmismahu  suurendamiseks  peab  olema 
turunõudlus  vastavate  toodete  vastu.  Tootmismahu  suurenedes  alaneb  tooteühiku 
kogukulu  (vt  veerg  7)  25  eurolt  13  eurole  ehk  ligi  kaks  korda.  Seda  tänu  sellele,  et 
suutsime  meie  käsutuses  olevaid  tootmisvõimsusi,  mis  tekitavad  meile  järgnevalt 
püsikulusid, paremini ära kasutada. 
 
Seepärast on tootmiskulude alandamisel sageli kaks peamist võimalust. 
 
Esiteks,  kui  tahame  toote  muutuvkulusid  vähendada,  tuleb  meil  muuta  toode 
odavamaks, mida saab teha eelkõige tootearenduse käigus (muuta toode väiksemaks, 
vähem  materjali  vajavaks  jms)  või  odavamaid  materjale  või  tööjõudu  kasutades. 
Nende võimaluste kasutamine tähendab sageli toote kvaliteedi alandamist. 
 
Teiseks,  kui  tahame  püsikulusid  vähendada,  peame  kas  kulusid  absoluutsuuruses 
vähendama  või  kuluressurssi  efektiivsemalt  kasutama.  Sageli  osutub  just  viimane 
oluliseks  võimaluseks  ühikukulude  ehk  toote  omahinna  alandamisel  ja  sellega 
saadakse ka teatav konkurentsieelis. 
 
 
 
 
14 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
2.2.2. Ettevõtte tulude, kulude, tegevusmahu ja kasumi vaheliste 
seoste analüüs 
 
Finantsotsuste  langetamisel  ettevõttes  on   keskseks   kriteeriumiks  tegevustulemuste 
muutumine  erinevate  tegevusmahtude  tingimustes.  Nimetatud  seoste  jälgimine 
võimaldab leida optimaalseid lahendusi alternatiivide hulgast. Ettevõtte tegevusmahtude 
ja  majandustulemuste  vaheliste  seoste  analüüs  on  aluseks   jääktulu -põhise  arvestuse 
kujundamisele ettevõttes. Jääktulu nimetatakse sageli ka piirkasumiks või kulukatteks. 
Jääktulupõhisel  arvestusel  rajanevad  lisaks  finantsotsustele  ka  paljud  tootmise 
organiseerimise  (tootmisvõimsuste  optimaalne  kasutamine,  allhanketööde  kasutamine 
jt), turunduse ( tootearendus  ja turgude arendus), müügi-alased ( hinnakujundus ) otsused. 
 
Ettevõtte  tegevusmahtude  ja  majandustulemuste  vaheliste  seoste  analüüs  keskendub 
KULUDE,  TEGEVUSMAHU  ja  KASUMI  vaheliste  seoste  analüüsile  (ingl  k   cost   - 
volume  - profit -  analysis  e  CVP ANALYSIS
)  
 
Nimetatud analüüs uurib kuidas KASUM ja KULUD muutuvad tegevusmahu muuduga 
seoses.  Seda  analüüsi  saab  edasi  arendada,  mille  käigus  uuritakse  KASUMI  muutust 
seoses muutustega 

muutuvates kuludes, 

püsikuludes, 

müügihindades, 

müügi mahus, 

müüdava toodangu struktuuris. 
 
TÜÜPILISED PROBLEEMID, millistele lahendusi võimaldab jääktulu-põhine arvestus:  
  milline   müügimaht   on  vajalik  tasakaalupunkti  (kasumiläve  e  kulude  katte) 
saavutamiseks; 
  milline müügimaht on vajalik soovitud kasumi saamiseks; 
  millist kasumit võib loota teatud müügitulu mahu korral; 
  kuidas mõjutavad  müügihind , muutuvad kulud, püsikulud ja  tegevusmaht  kasumit  
 
Taset, kus müügitulu katab täpselt ära nii muutuv- kui ka püsikulud ja kasum on võrdne 
nulliga nimetatakse tasakaalupunktiks ehk kasumilävepunktiks.  
Tasakaalupunkt  on  tase,  kus  müügitulu  katab  täpselt  ära  kulud.  Kui  müügimaht 
ületab tasakaalupunkti taset, tekib esmakordselt kasum. See on oluline teave nii kasumi 
planeerimise kui ka müügitegevuse tarvis.  
 
Kasumi kujundamiseks saame kasutada kahte näitajat – ühiku jääktulu ehk piirkasumit 
ja jääktulu (piikasumi) määra. 
 
Ühiku  jääktulu  e   piirkasum   näitab  kui  palju  suureneb  kasum  toodangu 
müügimahu suurenemisel ühe ühiku võrra.
   
 
ÜHIKUJ
  ÄÄKTUL  
U  
 ÜHIKUH
  IND  
  ÜHIKUM
 
UUTUVA K
 
D ULUD 
 
Just ühiku jääktulu abil kujundatakse kate püsikuludele.  
 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
15 
Jääktulu  määr  näitab  kui  jääktulu  suhet  müügitulusse  (protsentides).  Kuna  ühiku 
jääktulu  on  konstantne  suurus,  siis  jääb  ka  jääktulu  määr  tegevusmahu  muutumisel 
protsentuaalselt  muutumatuks.  Järelikult,  müügimahu  kasvades  jääktulu  suureneb  ja 
suureneb jääktulu võime  katta  püsikulusid.  
 
Praktikas  kasutatakse  mitmetasemelist  jääktulupõhist  kasumiaruannet,  mis  annab 
selgema  pildi  kulude  kujunemisest  ja  seotusest  ettevõtte  tegevusprotsessiga  (vt  tabel 
3).  
 
Lähemalt  on  mitmetasemelise  jääktulu-põhise  kasumiaruande  eesmärke  ja  struktuuri 
kirjeldanud  T.  Haldma  (vt  Haldma  et  al.,  2003,  lk  67–71).  Analoogselt  on  mitme-
tasemeline  jääktulu-põhine  kasumiaruanne  kasutatav  ka  avaliku  sektori 
organisatsioonides.  Raviasutuse  näitel  on  vastava  aruande  (vt  tabel  4)  eesmärke  ja 
struktuuri kirjeldanud T. Haldma (vt Meiesaar, Metsa, Haldma, 2010, lk 83–85).   
 
Tabel 3. Jääktulul põhinev kasumi kujunemine äriettevõttes 
 
 
TULU 
-  MUUTUVAD  OTSEKULUD  ( materjalikulud , tehn energia) 
 
 
=  JÄÄKTULU  I e  KULUKATE   I 
-  PÜSIVAD  TOOTMISPROTSESSI  OTSEKULUD  (personali  püsitöötasu,  muud 
püsikulud) 
 
 
=  JÄÄKTULU  II 
-  OSAKONNA TEGEVUSE PÜSIKULUD 
 
 
=   JÄÄKTULU  III 
-  OSAKONNA RUUMIDE PÜSIKULUD 
 
 
=  JÄÄKTULU  IV 
-   ETTEVÕTTE ADMINISTRATIIVKULUD (PÜSIKULUD) 
 
 
=   ÄRIKASUM  
 
Tabel 4. 
Jääktulul põhinev tulemi (ärikasumi) kujunemine raviasutuses  
 
 
TULU 
-  MUUTUVAD OTSEKULUD (diagnoosikulud, „hotellikulud“) 
 
 
=  JÄÄKTULU  I e KULUKATE  I 
-  PÜSIVAD  TOOTMISPROTSESSI  OTSEKULUD  (meditsiinilise  personali 
töötasu , muud meditsiinilised püsikulud) 
 
 
=  JÄÄKTULU  II 
-  OSAKONNA TEGEVUSE PÜSIKULUD 
 
 
=   JÄÄKTULU  III 
 
 
16 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
-  OSAKONNA RUUMIDE PÜSIKULUD 
 
 
=  JÄÄKTULU  IV 
-   RAVIASUTUSE ADMINISTRATIIVKULUD (PÜSIKULUD) 
 
 
=  ÄRIKASUM 
 

 
Ettevõtte finantstulemuste ja tooterentaabluse kujunemine 
 
TOODE 
 
TOOTEGRUPP 
 
VALDKOND (allüksus) 
 
ETTEVÕTE 
 
ALLÜKSUSED 


KOKKU 
(VALDKONNAD) 
TOOTEGRUPID 



 
TOOTED 






 
KÄIVE  
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Otsekulud: toote 
 
 
 
 
 
 
 
muutuvkulu 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Jääktulu I 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Toote püsikulu 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Jääktulu II 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Toote grupi püsikulu 



Xxx 
Jääktulu III 



Xxx 
KAUDKULUD
 
 
 
 
Allüksuste püsikulu 


Xx 
Jääktulu IV 


Xx 
Ettevõtte  üldkulud  


Ettevõtte ärikasum 


 
Tabel 5.
 Finantstulemuse ja kliendirentaabluse kujunemine 
 
MÜÜGIPIIRKOND 


KOKKU 
(REGIOONID) 
KLIENDIGRUPID 



 
KLIENDID 






 
KÄIVE 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Otsekulud: tootekulud  
 
 
 
 
 
 
 
(muutuvkulu) 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Jääktulu I 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Kliendihalduskulud 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
(püsikulu) 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
17 
Jääktulu II 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
xx 
Xxx 
Kliendigrupi püsikulu 



Xxx 
Jääktulu III 



Xxx 
Kaudkulud
 
 
 
 
Piirkonna püsikulu 


Xx 
Jääktulu IV 


Xx 
Ettevõtte üldkulud 


Ettevõtte ärikasum 


 
Tabel 6. 
Kohustuslik raamatupidamise kasumiaruanne 
 
 
Eurot 
XXX2 
XXX1 
MÜÜGITULU 
8 580 000 
8 030 000 
MÜÜDUD TOODANGU KULU 
5 130 000 
5 090 000 
BRUTOKASUM  
3 450 000 
2 940 000 
 
 
 
TEGEVUSKULUD : 
 
 
TURUSTUSKULUD  
1 260 000 
1 140 000 
ÜLDHALDUSKULUD 
1 180 000 
1 230 000 
KOKKU  TEGEVUSKULUD 
2 440 000 
2 370 000 
ÄRIKASUM 
1 010 000 
  570 000 
FINANTSTULUD  
    40 000 

FINANTSKULUD  
  240 000 
140 000 
KASUM ENNE MAKSUSTAMIST 
  810 000 
430 000 
TULUMAKS 
  330 000 
170 000 
PUHASKASUM  
480 000 
260 000 
 
 
 
 
18 
 
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING   T. Haldma 
 
Tabel 7. Ettevõtte finantstulemuse ja tooterentaabluse kujunemine (võrdle ettevõtte 
kasumiaruandega lk 16) 
 
ALLÜKSUSED 


KOKKU 
(VALDKONNAD) 
(tuh €) 
TOOTEGRUPID 



 
TOOTED 



80% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla
Vasakule Paremale
KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #1 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #2 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #3 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #4 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #5 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #6 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #7 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #8 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #9 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #10 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #11 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #12 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #13 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #14 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #15 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #16 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #17 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #18 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #19 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #20 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #21 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #22 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #23 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #24 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #25 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #26 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #27 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #28 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #29 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #30 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #31 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #32 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #33 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #34 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #35 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #36 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #37 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #38 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #39 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #40 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #41 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #42 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #43 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #44 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #45 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #46 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #47 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #48 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #49 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #50 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #51 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #52 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #53 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #54 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #55 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #56 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #57 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #58 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #59 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #60 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #61 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #62 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #63 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #64 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #65 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #66 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #67 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #68 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #69 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #70 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #71 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #72 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #73 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #74 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #75 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #76 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #77 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #78 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #79 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #80 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #81 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #82 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #83 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #84 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #85 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #86 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #87 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #88 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #89 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #90 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #91 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #92 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #93 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #94 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #95 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #96 KULUDE JUHTIMINE JA CONTROLLING #97
Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
Leheküljed ~ 97 lehte Lehekülgede arv dokumendis
Aeg2015-06-18 Kuupäev, millal dokument üles laeti
Allalaadimisi 101 laadimist Kokku alla laetud
Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Autor Dmitri12 Õppematerjali autor

Meedia

Lisainfo

Mõisted


Kommentaarid (0)

Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri


Sarnased materjalid

126
doc
Lõpueksami küsimused ja vastused 2008
161
pdf
Juhtimise alused
1072
pdf
Logistika õpik
74
doc
FINANTSJUHTIMINE
73
docx
Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse
118
pptx
Kulu--ja juhtimis arvestus
79
doc
Majandusanalüüs
101
pdf
Projektipersonali juhtimine konspekt





Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
Kasutajanimi / Email
Parool

Unustasid parooli?

Pole kasutajat?

Tee tasuta konto

UUTELE LIITUJATELE KONTO MOBIILIGA AKTIVEERIMISEL +50 PUNKTI !