IT töökorralduse arengufaasid ettevõttes
IT töökorralduse arengufaasid ettevõttes. Eesti ettevõtete IT töökorralduse arengut võib iseloomustada järgmiste faaside kaudu:
Algfaas esimestest arvutiostudest kuni esimese (mahukama) IT arendusprojektini
Arendusfaas esimestest projektidest kuni IT strateegilisele lisaväärtusele keskendumiseni
Strateegiafaas IT rakendamine äristrateegia teenistusse.
IT Personalijuhtimine 1 1. Algfaas - Enamasti algab ettevõtte infosüsteemi loomine kontori töökohtade arvutiseerimisest · Algfaasis , peale esmast riistvara ja standardtarkvara hanget, on ettevõtte infotöö sisuks olemasoleva infosüsteemi kasutamine ja ülalpidamine. · IT juhtimine ei ole algfaasis veel väga ajamahukas ega keerukas ja Tippjuht tegeleb sellega reeglina ise. · Spetsialisti vastutusvaldkonda kuuluvate tegevuste töömaht võib algfaasis olla täiskoormusega töötajale ebapiisav, mistõttu tuleb valida, kas: palgata osalise koormusega IT spetsialist leida või arendada keegi olemasolevate töötajate hulgast IT tugiisikuks, kes teeks seda põhitöö kõrvalt osta hooldusteenus väljaspoolt mõnelt arvutifirmalt
IT Personalijuhtimine 2 2. Arendusfaasis - alustavad ettevõtted esimeste mahukamate IT arendusprojektidega, milleks on tüüpiliselt arvutivõrgu rajamine või finantsarvestustarkvara juurutamine .
· Juhi vastutusala laieneb IT arendustegevuse juhtimisele.
· Konkreetse ettevõtte jaoks sobivama stsenaariumi valimisel tuleb vaagida järgmisi küsimusi: kui suur on IT arendustegevuste maht (nii käesoleval etapil kui tulevikuperspektiivis) kas tippjuhi töökoormus võimaldab endiselt jätkata kogu IT valdkonna juhtimist kas tippjuhi IT alane kompetents võimaldab IT arendusprojekte juhtida.
IT Personalijuhtimine 3 2. Arendusfaasis - Eesti ettevõtteis küllaltki levinud stsenaariumi, kus tippjuht jätkab IT valdkonna juhtimist. · Selline töökorraldus võib sobida väiksemale ettevõttele või suhteliselt väikeste IT- alaste arengukavadega ettevõttele · Või kui tippjuht tunneb end IT valdkonnas kindlalt ja saab sellele piisavalt pühenduda. · IT arendusprojektide teostamiseks on tihti otstarbekas kasutada IT partnerfirma või allhankija ab IT Personalijuhtimine 4 Arendusfaasis - võimalikud ohud:
· Tippjuht usaldab arendustegevuse juhtimise liiga kergekäeliselt Spetsialisti hooleks ja kaotab ise kontrolli IT valdkonnas toimuva üle
· Ettevõte võtab tööle IT juhi, kelle ülesanne on toetada Tippjuhti IT arendusprojektide elluviimisel ja juhtida spetsialiste infosüsteemi ülalpidamisel. IT juhi rolliks on olla "spetsialistide juht" mitte "juhtivspetsialist".
IT Personalijuhtimine 5 Strateegiafaasis töökorraldus
· Tippjuhi olulisimaks tegevuslõiguks IT valdkonnas muutub IT strateegiline juhtimine.
· Tuleb kaaluda, kas: võtta IT juhi/strateegi kõrvale tööle IT juht/ tehnoloog , kelle hooleks jääks infosüsteemi ülalpidamise juhtimine osta infosüsteemi ülalpidamise ja ka selle juhtimise teenust IT partnerfirmalt.
IT Personalijuhtimine 6 IT teenuste sisseost · Kavandades muudatusi IT valdkonnas, tuleb juhil
· analüüsida, kumb variant konkreetsel juhul on otstarbekam
· ja efektiivsem kas rakendada oma firma töötajaid või
· osta teenust IT firmalt ( outsourcing ).
IT Personalijuhtimine 7 IT teenuste sisseost - Kaaludes mõlema variandi plusse ja miinuseid tähelepanu järgmistele aspektidele:
Oma töötaja (arvutispetsialist) OSisseostetud teenus
Kulud: töö- ja puhkusetasu, koolituskulud, Teenuse eest tuleb tasuda konkreetne
töökoht /töövahendid, transpordikulud , summa kokkulepitud pikema aja peale.
kaudsed Ettenägematuid kulusid ei ole.
kulud
Aeg: alati kohapeal, (v. A. siis kui ta on haige Teenus osutatakse lepingus kokku-lepitud
või puhkusel või koolitusel või lahendab aja jooksul või kokkulepitud perioodilisusega
mõnd teist pakilist probleemi) Know -how: kompetentne ühes IT firmas on terve meeskond IT spetsialiste,
teatud valdkonnas erinevate valdkondadele Konfidentsiaalsus : Kui töötaja seda lepet IT firma spetsialistide töölepingutes on
rikub, riskib ta vaid oma isikliku mainega konfidentsiaalsuse punkt, mis kohustab neid klientide ärisaladusi hoidma.
Juhtimine : IT spetsialisti värbamine valik, kõik need on IT firma probleemid motiveerimine , arendamine,
50 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 36 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2012-02-26
Kuupäev, millal dokument üles laeti
53 laadimist
Kokku alla laetud
0 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
k4sutaja
Õppematerjali autor
väljatöötamine ja edasiarendamine, töö analüüs, koosseisude ja struktuuri analüüs ning ümberkorraldamine, personali värbamine, valik, adapteerimine, personali arvestus ametikohtade, isikuandmete, puhkuste, pensionide jne osas, ametikohtade ning personali hindamine, atesteerimine, arendamine, koolitus, karjääri planeerimine, edutamine, ümberpaigutamine, rotatsioon, töösuhte lõpetamine, motiveerimine ja palgakorraldus, info- ja töökorraldus, töökeskkonna ja töökaitse ning töötajate tervise ja töövõime säilitamisega seotud küsimused. Personalitöö arendamine on personalitöö eri valdkondade süsteemne ja sihipärane edasiarendamine lähtuvalt organisatsiooni toimimise ja keskkonna muutuste monitooringust ja hindamistulemustest. Personalitöö kvaliteet on personalitööle iseloomulik arenguseisund antud hinnataval ajahetkel. Personalitöö kvaliteeti mõõdetakse organisatsioonis väljatöötatud
4. Töö analüüsi eesmärk ja protsess Töö analüüsiks nimetatakse töö täpsemat määratlemist organisatsiooni sees, mis seisneb nende tegevuste analüüsimises, mida töötaja iga päev teeb ja vajalike töövahendite ning töötingimuste kirjeldamises. Töö analüüs seisneb eelkõige hinnangu andmises sellele, missuguseid omadusi, oskusi ja teadmisi töö tegija vajab. Töö analüüsi eesmärgiks on organisatsiooni missiooni, visiooni, eesmärke, tegevusprotsesse toetava töökorralduse kujundamine ja elluviimine nii organisatsioonis tervikuna, kui ka selle allüksustes ja ametikohtadel. Töö analüüsi protsess: 5. Töö analüüsi meetodid ja väljundid Töö analüüsi meetodid: 1) vaatlus 2) intervjuu 3) küsitlus 4) töötajate raport Töö analüüsi väljundid: 1) töökirjeldused 2) ametinõuded 6. Ametijuhend, nõuete profiil 7. Personali planeerimise eesmärk ja protsess
TARTU ÜLIKOOL PERSONALI KOOLITAMINE Referaat Juhendaja: Pärnu 2006 SISUKORD Sissejuhatus 3 1. Koolitus 4 1.1. Koolituse süsteemsus ja terviklikkus 4 1.2. Koolituse seosed personalijuhtimisega 5 2. Koolitustegevuse ahel ja koolitusjuhi roll selles 9 3. Koolitustegevust mõjutavad tasandid 13 Kokkuvõte 15 Zusammenfassung 16 Kasutatud materjalid 17 SISSEJUHATUS Referaadis käsitletakse personali koolitamise teemat kuna antud valdkond on huvipakkuv ning väärib lähemat uurimist. Töötajate treenimine ning nende oskuste arendamine on kahtlemata valdkond, millega peab tegelema iga organisatsioon. Ettevõtte juhtide seas võib täheldada kahte lähenemist: on neid, kes peavad koolitusele määr
Töökoha valik on inimesele tähtis otsus ning põhjalik informatsioon suurendab kindlasti tööandja usaldusväärsust. Intervjuu lõpus tuleb kokku leppida selles, millal otsus tehakse ning mil viisil sellest inimesele teatatakse. Nendest kokkulepetest tuleb ka kinni pidada, sest paljuski selliste pisiasjade baasil kujuneb reputatsioon tööandjana tööjõuturul. See omakorda mõjutab seda, kas tulevikus ollakse huvitatud ettevõttes töötamisest. Lõpliku valiku tegemine on lihtne, kui mõni kandidaatidest oli selgelt teistes üle. Keeruline on olukord siis, kui on valida mitme sobiva inimese vahel. Sellisel juhul võib lõppotsuse tegemisse kaasata ka teisi meeskonna liikmeid ning anda kandideerijatele mõned lisaülesanded, mis võimaldavad neid täpsemalt võrrelda. 6 6. Personali hindamine ja arendus-koolitus 6.1 Hindamine
vähendamine, kvaliteetse tööjõu säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine. 1.4. Kas kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded identsed, põhjendage oma vastust. Kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded erinevad. Personalitöö eripära sõltub eelkõige organisatsiooni spetsiifikast, suurusest ja töötajate eripärast, sh. eelkõige nende pädevusest ja motiveeritusest. Kuna inimesed on kõik erinevad siis igas ettevõttes või organisatsioonis on töötajatega suhtlemine ja motiveerituse hoidmine erinev. Näiteks suuremates organisatsioonides on selleks palgatud eraldi personalijuht, kelle tööülesanded võivad olla väga erinevad, sõltudes personalitöö vajalikkuse mõistmisest ja väärtustamisest organisatsioonis ning tippjuhtkonna personalistrateegiast. 1.5. Kas ja millises ulatuses saavad teised organisatsiooni liikmed täita personalijuhi kohustusi?
tööülesannetest on tema õlul personaliarvestus ja aruandlus, mis hõlmab töötajate andmebaasi täiendamist ning aruannete koostamist raamatupidamisele ja juhtkonnale. Lisaks on personalijuht ka nõustaja, kes võrdse partnerina konsulteerib ja koolitab personalitöö küsimustes organisatsiooni keskastme- ja tippjuhte. Millised on töötingimused? Personalitöötajad töötavad enamasti puhastes ja mugavates bürooruumides. Nende 40-tunnine töönädal kestab esmaspäevast reedeni. Õige töökorralduse puhul tekib harva vajadus teha ületunde. Töö on peamiselt istuva loomuga. Palju on paberi- ja arvutitööd, mida hõlbustavad tarkvaraprogrammid (nt töötajate arvestuse programm koos andmebaasiga). Personalijuht peab loomulikult olema kursis ka oma kabinetist väljaspool toimuvaga. Aeg-ajalt korraldab ta ringkäike, et näha, mis firmas toimub ning küsida töötajate probleemide ja ettepanekute kohta. Personalijuht osaleb paljudes firmades ka juhtkonna koosolekutel, koostab
otsib vahendeid, mille abil saab edu saavutada. Suudetakse protsessi õigetel etappidel kokku viia ressursid ja nende rakendamiseks sobivad tingimused iga asi omal ajal. Iga töötaja teab, mille eest ta vastutab ja mille alusel teda hinnatakse. Ametikohustuste paindlikuks täitmiseks on töötajal vajalik otsustusvabadus ja õigused. Töötajatel on võimalik oma kompetentsust suurendada. 11. Töökorralduse mõiste ja olemus Töökorraldus on tööjõu otstarbeka paigutamise ja töötootlikkuse suurendamise meetmete süsteem, mis hõlmab tööjaotuse, töökohtade korralduse, töötingimuste loomise, tööprotsessi optimeerimise ning töö normimise ja tasustamise. Töökorraldust aitavad parandada: Töösisekorra eeskiri, töökorralduse reeglid Organisatsiooni väärtused, eesmärgid, head tavad, oluliste protsesside ja projektide kirjeldused
tehnoloogiline baas. Tuleb luua organisatsioon, mis võimaldavad neid ressursse optimaalselt kasutada ja juhtida. Protsessid peavad toimima kokkulepitud mängureeglite raamistikus, mille seavad seadusandlus, standardid ja lepped. A.2.1 Inf oteh n ol oogi a strate egi a IT st rat egy A.2.1.1 Mõista infotehnoloogia strateegia vajadust. Evaluate the need for an IT strategy. Rakendades IT strateegilise juhtimise ja töökorralduse põhimõtteid on võimalik ettevõtete ja avaliku sektori konkurentsivõimet tõsta otstarbekamate IT rakenduste ja efektiivsemate investeeringute kaudu. Infotehnoloogia on valdkond, kus tõelise edu tagab vaid kõigi oluliste osapoolte: strateegide (tippjuhtide), ärijuhtide, tehniliste asjatundjate (IT spetsialistide ja arvutifirmade) ning kasutajate üksteisemõistmine ja koostöö. Hinnates IT strateegia vajadusi igal konkreetsel juhul tuleb arvestada ka järgnevaga:
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
Kõik kommentaarid